如果你身处机械工程行业,并准备向电子行业转型(事实上,这也是大多数公司当前所 采取的战略),那么你就应该考虑,自己的公司到底有多少对电子行业非常了解的人?你是否 对芯片技术或信息技术有着足够的了解?如果准备把软件嵌入到某些产品当中的话,你是否 拥有足够的软件人才储备?如果你对这些问题的回答得分是八或七分的话,怎样才能将其提 高到十分呢?你的手下是否理解六西格玛,或者他们是否至少取得了五西格玛?工程组织通常 在自己的组织里并没有绝对优势。你的员工是否能够对新产品做出快速的反应?如果答案是 否的话,你就需要招聘更多新的销售人才,或者是采取一些矫正性的行动,比如说与一些专
业销售公司达成协议,让其代为推销你的产品等等。在金融领域,你是否需要进行基础的成 本计算,或者你是否需要处理一些全球性的事务——因为这样就需要你聘请更为高级的会计 人才。
你肯定能够提高整个组织的能力——这也是为了你的组织的长期发展考虑。但你从这 个流程中所得到的最为珍贵的东西还是理解了本组织的不足之处。
阶段性目标是实现任何战略的基石。如果你的企业没有完成自己的阶段性目标,它的领 导者们就必须重新考虑自己的战略计划是否正确。比如说我们前面谈到的霍尼韦尔的汽车制 造部门,它的短期和中期目标就是将生产活动转移到那些成本较低的地区,同时采用新技术, 推出更为有特色的产品,并提高自己的边际利润。该部门的长期(五年或更多)目标则是将业 务扩展到其他行业,进行技术调整,为其他市场中的客户提供更多品种的服务。