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合并需要管理的主要阶段

发布日期:2015-07-01 16:11:07 浏览次数:1420

罗菲·帕克所研究的几个组织,揭示了熟练的合并规划专家小组的需要,以及合并前有效开展人力资源工作的重要性。关键员工应该得到认可,并鼓励他们留在合并组织。职位招聘过程应该以最少化潜在的"胜利者和失败者"这样的方式进行。这时,有影响力的熟练的人力资源专职人员的职能非常关键。

合并的每一阶段,对于领导阶层和人力资源来说,都有着重要的含义。这些阶段是:整合阶段(两部分并到一起的长期过程)。一些公司从合并过程开始的时候就明确地关注人员问题,吸取以往的经验,它们越来越趋向于成为熟练的收购者。这其中的一些公司通过培养处理合并过程的关键的专家赢得了成功。在董事会的全力支持下,这些工作人员非常擅长进行适于形势的沟通以及在早期就建立相关的关系。在上升阶段,应该积极进行人力资源工作,培养面对可能的挑战和压力的意识。"抬高"小组应该切实估计可能的管理工作量,并寻找减轻重担的方法。

于是,同样的公司用不同的工作小组管理过渡期,工作小组之间有效地移交是必不可少的。通常,像在随后提及的维特布瑞德公司案例研究里,都要有→项明晰的1∞天计划,阐明人力资摞内容、系统和过程这些层次上的大多数合并问题。当然,人事问题,包括政策和过程,不是惟一需要管理的事总部。高级专门人才和董事在领导这场变革中起着重要作用。在很多合并案例中,很

多董事都离开了公司,而那些在合并中留存下来的董事,他们在新组织中所任的职位,影响到其他员工对他们公司在合并过程中是"胜利者"还是"失败者"的看法。理想的情况是,应该至少保留被收购公司的一个或两个高级专门人才,以使其他员工放心。合并前后管理团队间的自愿合作对于这场变革处理的方式也有着正面影响。在过渡期间,变革的节奏很快,因此密切注意商业情况并不是一件容易的事情。本

次研究突出了在维持商业运营和保持客户满意的同时,把对组织的合并当作一项关键的项目来管理的重要性。对合并的有意识的管理应该持续必要长的一段时期。一些公司通过培训直线管理者,并让他们负责新组织的基层来管理更长一些的合并。在最成功的案例中,至少要有一位董事会成员负责监视合并一段时期直到"新"组织完全形成。


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于磊
于磊
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擅长领域:人力资源咨询、精益生产、银行金融
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