从某种程度上来说，骨干员工是企业的资本，但是，一旦管理不捧，他们可能就成为企业的成本。特别是在经济形势越来越多样化的  ‘骨今天，员工流动越来越普遍，因此在培养骨干员工的同时，企业的用人成本也在增加。如何有效管理并留住这些骨干员工，是企业必须要解决的问题.

   企业中的普通员工相比，骨干员工有着自己显著的特点，因此，我们对骨干员工的管理应与普通员工有所区别。

   1．建立有效激励骨干的机制

   针对管理骨干、技术骨干、业务骨干等“重要员工”，激励的目的通常有两个：一个是为了充分调动其工作积极性和创新性，产生对员工的正面激励效果；另一个则是要达到稳定骨干员工的目的。尽管激励的手段和方法有很多，但像薪酬激励、精神激励、行为激励等传统的激励手段对骨干的作用不大。针对这种现状，不少企业引入了股权激励的方式。因为股权激励可以弥补传统管理方法和激励手段的不足。在管理理念上，它让公司与骨干员工的关系由原来简单的雇佣与交换关系变为平等的合作关系；在激励与约束的方法上，它形成了公司与骨干员工之间的利益共同体；在管理效果上，它将以外部激励为主，变为以员工自身的内在激励为主，将以制度性的环境约束为主，变为以自律性的自我约束为主。结果必然是有利于充分调整骨干员工的工作积极性，为人力资本潜在价值的实现创造了无限的空间。下面以销售业务骨干的激励为例，进一步阐述股权激励的运用。

   现在很多公司常犯的错误是销售人员的收入与销售业绩的挂钩过于直接、过于短期化，结果导致多数销售人员不关心公司的整体利、益，不关心公司的长远利益。因此，销售人员流动过快成了令许多公司老总们头痛的问题。解决思路是通过股权激励，使股权成为销售人员当期收人中比较重要的一块，使股权收益在其长期总收人中占有比较大的比例。目的是一方面借此实现对销售人员收入的延期支付，另一方面则使其在关心自己短期利益的同时，也兼顾公司的整体利益和长期利益——因为这都与他直接有关。方法之一是采取“限制性期股”的方式，授予销售人员较大的期股额度，规定其绩效收入的一半必须用于支付购买期股借款（否则作废），且其已经实际拥有的股权必须在服务期达到若干年后方能转让兑现。方法之二是使用“业绩股票”的方法，将销售人员短期收入中的一部分变为长期权益，这样能够在很大程度上减少其短期行为。

   2．绩效管理

   通过实现战略的关键成功因素，确定企业的关键绩效指标，并由i此确定骨干员工的绩效指标。这样就将骨干员工的主要活动和企业的战略紧密结合，保证骨干员工的绩效贡献直接支持企业的战略的实现。

   让骨干员工认同企业的独特文化和核心价值

企业对骨干员工管理的重点在于企业远景目标与骨干员工个人愿景的契合度。从某种程度上来说，骨干员工决定了企业远景目标能否实现。所以企业在制定目标和战略时，应提供机会让骨干员工参与决策，从而激发骨干员工自发、长久、自动为企业奉献。

   4．在企业人力资源中，价值观具有导向、促进、激励等功能

   在实际工作中，首先应让员工清楚企业的价值观，再让员工接章受、认同并内化为自身的价值观，进而作用于员工的行为。但是，过于强调企业价值观而忽视员工个人价值，将无法促成员工对企业的认同感；而过于注重员工的价值观，则企业目标难以实现，团队精神无  ：法体现。处理不好二者关系不但得不到预想的效果，反而会因为不同的价值观不能融合，造成企业活力的丧失。因此，一旦企业目标确立，在实现目标的过程中，企业的价值观就应该始终处于主导地位；阶段性目标和中长期目标实现后，个体应受到尊重。这应成为企业对员工进行培训时要遵循的原则。

   5．对骨干员工进行个性化管理

   企业发展阶段不同，选择战略不同，竞争优势不同，决定了每个企业的骨干员工也不同。对于骨干员工，一定要认真分析和研究实际情况，制定针对性强、切实有效的个性化管理方案。人力资源部门应有针对性地对待不同类型的员工，施以不同的激励措施，充分考虑组织的目标和现实资源的可匹配性，比如提供中长期的住房补贴，对员工个人能力的培养，设置相应的职位，甚至使员工对个人声望和名誉有较强的依托作用等，这些都能够让骨干员工安心工作，减少他们的流失。