为了赢得开发组织的授权，人力资源必须要擅长于人事过程运作和实践这两方面，然而这些都是已交付的，也开发了战略性的、立足于未来的文化改革议程，而不是起相反作用和"收拾残局"。当然，很多从业者会说，他们公司不准备实施战略性人力资源方针，而且真正重要的是立即收拾残局。其他从业者认为正好是因为人力资源职能只满足于管理、雇用和解雇，所以人力资源没有受到重视。我认为这是一个虚假的进退两难的局面。虽然作为一位管理专家是颇有价值的，但是，如果人力资源根据组织的下部构造能够建立在员工承诺和能力基础上的话，日常运作也应该在主要的战略框架下进行。某些情况下，明显的进退两难局面会通过人力资源来解决的方式而出现。一些组织通过下层职员、外部采购、业务中心或服务中心交付运作的人力资源。其他组织认为这是核心。通常，战略领域往往是少数高层人力资源职员移交的事务，如组织设计、连续规划、新职员征募的战略制定和保留关键的能力。虽然这是责任均担的一个明智做法，但这些决策可能会使人力资源小组难于总体上开发战略方针，在应用阶段也可能引起问题。

然而在其他组织中，战略传递过程更加混杂。例如，在太阳微系统公司的欧洲机构，人力资源服务交付是通过会计经理来进行的，会计经理为特定的商业个体提供咨询意见。另外，这些人力资源会计经理每人都要负责公司战略议程的一个领域的专门技术，如管理合并。这种更具战略性的职能，要求在交付商业战略和人力资源战略整体有效地转化为实践时，有效地诊断需要哪些工作。实际上，一些有识之士指出，单独的"人力资源"战略是错误的;这些人力资源计划对于商业战略来说应该是很完整的，而不需要单独的说明。也许这是人力资源与商业战略联盟的最可靠的方式一一把这两项合而为一。