类似的，反馈过程注意增加价值。反馈的结果被利用。最初，反馈形成了个体行为计划的基础，该计划最后成为个体的一部分。然后，接受反馈者所在的全组参与评论会，在一名个别顾问的指导下讨论反馈主题的细节。该组会产生一个经过一致同意的行动计划。

最后，全面反馈结果在标准人寿的组织记分卡中。评估是标准人寿公司组织变革方法的关键特征。组织记分卡常用于保障文化，如变革领导行为，能够真正发生。执行团队中的四分之三现在正经历着负反馈。

对于内部目标，成效也被所分解，暗示要解决问题需要去做些什么。"绩效名次表"尽管在组织内不是公开的，然而鼓励商业部门和管理者之间的竞争也被视为反文化的。

变革中的一个关键问题是管理层和作为整体的员工之间的信任感。反馈过程表明，管理者与员工之间缺乏信任。现在已经开始有意识地尝试借助公开与员工商量问题，如修订的评级系统，去建立信任。同时有意关注于建立管理者和他们的团队之间更好的关系，更好地利用管理者角色典型，他们可以教会自己的同级管理者以新的行为方式。也强调对相关表现坚定地处理。记分卡的使用已开始显示出良好的积极效果。

当前和未来的焦点人力资源小组也关注增加价值的额外方式。"员工资产技术"例如培训，吸引了大量投资。在1998年，包括停工期在内，大多数的应付工资总额花费在培训上。认识到文化变革需要从高层引导，。一个最初的现场，包括了案例学习、心理测验和有观察员的讨论组，提供了进一步发展的推动力。随后是规定的行为学习，联合作业初期阶段和一系列特定模块。