特里希公司(1898一1998)是一个成功的主要街道型专业酒类及饮品零售商，150家零售店，10000名员工以及6亿英镑的营业额。零售品牌包括:作为维特布瑞德公司的子公司，企业通过一系列的收购获得增长，其中包括了彼得多米尼克公司。到却世纪90年代早期，大的竞争挑战意味着特里希公司有潜在的可能失去高端
使员工感知到这是一个成功的企业。董事会议程很坚定地将零售战略与运营组织联合起来，后者由商店组成。这意味着根据不同地点和消费者进行不同的品牌运作。然而，运营并不是从事品牌运作，同时存在的削减企业一般管理费用的需要，似乎与品牌运作的渴望潜在相抵触。毕竟，地域结构比一个贴有商标的品牌更具成本效率。
市场以及跨海峡的饮料进口的市场份额。消费者正变得更加苛求。且不论无所作为的危险，还存在着关于变革的满足与安心。正如一位前人力资源主管指出的，当时运作企业的方法是"在醉中抓钱然后再也不放"。从文化上看，组织显得封闭和风险回避。工作的生存质量调查表明，员工感知到命令和控制的管理风格，并存在一定程度的员工不满情绪。个人成长的机会是受限的。通过控制和发挥对检查人员的监督作用来抑制这种风气的蔓延。
执行议程大不相同，也关注战略需要中"人"的方面。布赖恩·威斯德姆和人力资源管理者克里斯·约翰逊，希望改进员工的能力与技能，从而能够通过发掘潜力获得成长，这差不多也受到成本牵制。他们想将控制的风气转变为以客户为中心。特别的，他们希望改进制度，过程和工作惯例，以生成更好的功能性的综合。
