Bill,smith在摩托罗拉提出了六西格玛质量管理神器之后，摩托罗拉不仅取得了骄人的财务成绩还夺回了失去的大部分市场，继而mike,harry乘着这股飓风在美国打造了六西格玛学院，培训以100万美元计，Jack Welch在公司全面推行6西格玛使世界认识到了一个伟大的CEO，六西格玛造就了Welch, Welch还六西格玛一个传奇；
     六西格玛的推行给我们带来的最直接的就是客户满意度提高和财务数据的增长， 同时降低了内部的劣质成本，但是很多企业却只关注了财务数据的增长，《质量进展》杂志在2000年公布一项调查数据传统的质量活动对财务数据的影响并不像预期想象的那么好，换句话说很多公司的质量工作取得了较大的发展，但是盈利能力却表现平平，这也使得很多公司在开始怀疑质量活动是否真的会给财务带来巨大利益，我认为这也是导致许多企业推行六西格玛失败的原因之一；根据我的经验我总结了一些企业推行六西格玛失败的原因，纯属个人意见，如有雷同，纯属不幸；
      1.我们在推行一项管理制度和理念的时候，一定要懂得它的内部结构和原理，推行六西格玛同样如此，也必须懂得它的驱动原则，但是问题来了，六西格玛的管理原则和理论完全不同于其他管理方法，因为它不仅仅是一些管理原则的叠加，而是以客户为关注点，以数据为驱动，追求完美的系统活动，而80%，90%的数据都是由统计原理和数学模型得出的，如何使得企业员工参与，学会6sigma原理和方法是亟待解决的问题，如果公司员工水平较高，数学基础也好，那么学习也不是问题，如果基础不好，那完全和上数学课似的，甚至是天书，最终也就是一知半解，真正遇到问题需要解决的时候可能也就是死板套用公式，而没有去分析真正的原因，另外一方面得到高层的支持是6sigma成功的关键，如何成功的说服管理者推行六西格玛不是一件容易的事情，我们默认高层经理和管理者是不需要学习六西格玛的，人家是老板嘛，还学这个干嘛，人家学的是厚黑学，他们要学的是如何使马儿不吃草，马儿又跑的快的驾驭技术，所以嘛人家看结果就好了，但是看结果就有问题了，你如果不能短时间给企业带来效益，老板是看不到结果的，这就没有办法说服管理层，总之这是软性技术不足的原因之一；

2.企业推行六西格玛一定是需要资金投入的，钱，钱啊，哥，人家都巴不得在你身上挖肉了，你还去要人家的钱来搞什么六西格玛；

在六西格玛的推行前期，企业其实存在着太多的劣质成本，无论是符合性成本和非符合性成本都有很多很多，你要解决生产不良，需要投入检查设备，人力，你要杜绝库存，就要学会拉动生产，这更是考验公司的柔性水平和TOC控制水准了，短时间是没有办法很好实现的，总之为了解决这些问题都和资金投入离不开的，短时间取得高水平的回报是不现实的；而且从另一方面来说公司如果达到了4.8个西格玛之后，是很难在有所突破，这个时候你是选择继续前进还是另辟蹊径呢？继续前进，效果不大，另辟蹊径开始DFSS，不好意思又要投入资源了。

总之，很多中小企业推行六西格玛失败的原因之一是急功近利，要求速成，武林绝学都没有速成的，就算葵花宝典，那你也要忍痛割一刀的，何况搞一个企业呢？