人才评估是人员流程的主要社会运营机制。在霍尼韦尔，这些评估被称为管理资源评估 (MRR：management resource review)。它们通常都是在春季和秋季举行，为期两天，而且一 般是在战略和运营会议之间。人才评估的活动范围被扩展到了整个公司，从 CEO 到各业务 部门的总经理。在进行人才评估的时候，人们不仅要评价被评选者在当前这份工作中的表现 水平，而且还要对那些潜在的继任者进行评估，并根据评估结果对被评选者的工作岗位进行 调整。人才评估还将就那些无法胜任自己当前工作的人进行讨论，并设法制定出相应的解决 方案，是要对他们进行更多的指导，还是要给他们调换工作岗位?对于那些可能离职或被开 除的员工，领导者必须准备好接替他的人。除了个体人员的评估之外，人才评估还将涉及组 织设计、一般人才开发和技能需求(以适应新战略的要求)。

在霍尼韦尔，领导者们花了大量的时间为 MRR 进行准备。他们不仅要对那些向自己直 接汇报的下属负责，还要考虑到对这些下属进行直接汇报的人。他们不仅要展示自己的观点， 还要为随之而来的讨论做好准备——如果有人反对的话，他们要能够为自己的观点辩护。有 人会问他们准备采取哪些措施来培养公司的员工，他们是否正在成长并日趋走向成熟?为什 么有些人表现会如此不佳，领导者们准备采取哪些措施来处理这些人?公司是否兑现了自己 培养个体职员的诺言——他或她是否得到了应有的指导，或者是否已经被调换到了其他工作 岗位上?

在进行会议的前一周，准备参加人才评估会议的人必须事先提交自己的评估报告，而且 那些没有达到要求的评估还将被返还给个人，重写一遍；保持整个流程的诚实性是必要的。