采取坐收其利型战略的企业会创造力。它们从其网络中搌取了太多的价值，甚至没有给其他企业留下些许资源，使之可以用来开创新的业务或者建立新的缝隙市场。支配主宰型企业要么自己占据了所有的缝隙，要么阻止其他企业创造缝隙，因此也妨碍了生态系统之缝隙市场创造力和多样性的形成。不过，当有不止一个支配主宰型企业存在时,竞争的环境通常会促使支配主宰型企业自身努力创造新的缝隙市场或者向新的生态系统缝隙扩展。举例来说，在20世纪50年代后期至60年代初期这段时间里，IBM公司和它的竞争对手(“七个小矮人”)就推出了一系列重要的创新成果，在计算机产业中创造出了大量的新业务，覆盖了从半导体组件到租赁服务等广泛的领域。

由此可见，坐收其利型战略和支配主宰型战略对产业影响的差异是极其显著的。奉行坐收其利型战略的企业因为是非纵向一体化的，不在内部负起缝隙市场创造的责任，因此，受其主宰的行业只能提供很少量的功能。这样,受坐收其利型战略主导的行业常常会每况愈下：整个网络所能提供的功能不仅数量很少，而且仅限于那些在坐收其利型企业的价值剥夺行为之下仍能幸存下来的少数企业所能开展的活动。