当时是,如何对 2001 年第四季度和 2002 年的情况做出符合实际 的评估。为此,我们收集了大量信息,打了很多电话,并最终得出结论,我们的销售额损失 大约为 12 亿美元——其中大部分都是在配件市场。国防部方面的定单最早也要到 2002 年下 半年才能恢复,因为在部队当中,做出采购的决定和实际的采购行为之间总是会有一定的时 间差距。
我们认为商用航空领域会在来年早些时候有一个大的飞跃,因为届时它们的飞行领域 限制将被大大放宽。随着商用喷气式飞机的使用正在变得越来越不方便,我们相信将有越来 越多的人选择购买自己的飞机或者是通过分段使用的方式和别人一起购买喷气式飞机,所以 我们就减小了商用和航空市场配件部门的削减幅度。
在对所有这些因素综合考虑了之后,我们估计自己的收益下降幅度大约为 5 亿美元。 然后我们讨论如何将公司的运营成本减少 5 亿美元。鉴于目前的商业环境,希望实现更多的 增长显然是不切实际的,所以我们把收益目标定为 2000 年的水平。
针对当前销售额下降的形势,我要求相关部门人员拿出一份详细的计划来降低公司运 营成本。一旦大家就此项计划达成共识,我们就将其均摊到四个季度当中。当时有许多人都 认为,由于 9·11 的影响,公司 2001 年第四季度、2002 年第一季度和第二季度前半期的盈 利情况都会受到影响,第二季度后半期的时候,情况可能发生较大变化,因为经济恢复水平 在此时可能会呈现出加速度的趋势,但我们并没有把这个因素考虑在计划当中。毕竟,在制 定计划的时候,我们还是应该从最坏的情况打算。
与此同时,航空公司开始要求拖延付款,而我们又必须对它们的要求做出反应。所以 我们要求我们的供应商也能够延长我们的支付期限——通常情况下,我们不会轻易借贷。