扁平化组织结构的有效运行，需要较高的人员能力和强大的信息系统作为支撑。有人认为，要等到条件成熟后方可进行，这是不对的。正确的认识是，将如何实现这些条件所要开展的工作作为推进大计划的一部分。具体变革工作的基本内容如下。

最需变革的，不是事业部、不是部门、更不是具体岗位，而是处于最上层的集团。集团的人太多，领导太多，他们除了做一些统计和监控工作之外，很难发挥更多作用。因此，组织扁平化最优先考虑的是：如何将“大集团小平台”转化成“小集团大平台”。道理再简单不过，在集团层面设那么多部门，职能又相互交叉，每天发出各种与研发、生产、销售无关的要求和指令，让那些创造利润的事业部疲于应付，无所适从。

集团组织扁平化的原则是，让价值流程或业务流程最短化，并以最少的集团管控参与来保障组织和流程的效率和安全。也就是说，集团管控的触角不能插入到某一独立完整的流程中间。比如，计划、采购、仓储、生产、交付原本就是一个完整的价值流程，硬生生地把采购、仓储职能划归集团管控是不效率的。又比如，人员需求、聘用、评价、定级和晋升等，是一个完整的工作流程，把评价、定级、和晋升等工作划归集团管控也是错误的。在此原则下，对集团管控模式进行如下三个层面的调整。

一是职能下移和授权。根据我们的经验，国内企业集团中，大概有60%甚至更多的职能可以下移，实现由集团对下属事业部和分子公司的授权。比如，人力资源工作、日常物料和零部件采购、物流、仓储工作、订单管理和计划调度工作、日常费用报销与成本管控工作等等，都可以下移到事业部和分子公司。这样做可以极大地简化流程，减少冗员，既改善工作质量，由提高工作效率。

二是集团管控优化，重点体现服务职能、标准统合和运营战略和平台策划与搭建。比如，对外宣传、大额投资决策、人事财务等标准统合以及一些由集团统一管理可以提高效率或安全性的职能等可以留在集团或上移到集团管控。

三是对一些需要在集团层面重点协调的工作实施平台化和信息化建设，对事业部经营管理信息的收集、加工和处理等进行效率化管控，为集团决策提供依据。又比如，可以通过由集团任命事业部财务和人事经理，规范人事和财务管控原则，以平衡事业部总经理权力。当然，为了提升事业部经营管理水平，可以在集团领导的带领下，在事业部管理者的参与下，就一些事关战略的方针、目标和策略进行研讨、决策和推动，也是十分必要的。

最后，还需要特别注意的是，组织扁平化可能意味着职务系列的调整，但并不意味着员工职级的减少。职务和职级分属不同的两个系列，职级是衡量员工成长程度或高度的尺度，有了职级系列，员工才可以看到向上的通道并努力前行，当做另外管理。