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领导新生代,而非管理新生代

发布日期:2016-08-31 21:46:08 浏览次数:1076

   随着80后、90后年轻人逐渐成长为职场新人,甚至在很多公司,如阿里巴巴、淘宝、腾讯、百度等公司,80后已经成为职场主力军。


  在宝洁公司,60% 以上的管理层都是80后。如何管理新生代员工,提高员工忠诚度、控制流失率等,为管理提出了新的课题和挑战。


   管理者面临的两大困惑是:一方面感觉过去有效的一些管理方法,面对新生代员工,现在感觉不灵了;


  另一方面,管理者意识到在新生代员工身上具有很多独特的个性特点,不知道如何更好的把握和管理。


问题本质分析

从最基本的行为学公式出发:行为=个体╳环境,即员工的行为表现是个体因素和环境的综合作用的结果。


如何通过管理改善员工行为,首先要对影响员工行为的个体和环境两大因素做一本质分析。


从个体因素上,首先要了解和把握新生代员工的特点:1) 在性格特点方面,新生代崇尚自由、追求快乐,喜欢新奇,追求个性化;


2) 在职业发展方面,新生代追求成就感和自我实现,很多80后都有很强的创业意愿,但是对其创业能力和信心不足;


3) 在情绪处理能力上,新生代抗挫折能力一般较低,心理上就更趋向于自我保护,有时表现为对外界不信任、对传统的管理方式有抵触情绪,甚至逆反心理等等。


个体因素是影响员工工作表现的内在动因。针对以上现状,从激发新生代员工内在动力上,需要从两个方面入手:


一是要为新生代员工提供向上发展的职业辅导和通路,协助员工的职业发展和心灵成长;


二是需要加强对员工的情绪管理,特别是通过提供心理辅导以提升员工的心理资本,尤其显得更为重要。

2.从外部环境因素上看,要了解新生代员工喜欢的工作环境和氛围:


1)渴望比较宽松自由的工作环境;


2)渴望在快乐和平等的工作氛围中工作;


3)喜欢做自己可以选择的工作;


4)渴望工作获得肯定和认可,而不是经常遭受上司的批评指责。



环境因素就是管理者为员工提供的工作条件和营造的工作氛围,一个企业工作环境和氛围的好坏直接体现了管理水平的高低。管理者可以借鉴盖洛普的《Q12管理测评工具》,通过对员工管理方面12个经典问题的测评,了解管理水平的现状和差距。



   无论是管理新生代员工,还是老员工,还必须认识和把握社会和经济发展的大环境和管理趋势。在知识社会和信息时代,员工的自我意识和自我认知也发生了变化,正如德鲁克在《下一个社会的管理》中所指出:“所有的知识工作者都把自己看成是专业人士而不是下属,他们也希望得到专业人士的对待。”


   另外,“过去的劳动者把工作视为谋生的手段,知识工作者们把自己的工作看成是自己的生活。”未来组织与员工的关系也会发生改变,将会有更多组织之外的人为公司工作,但却不是属于“公司的人”。


  将来企业在“用人”上可能会有多种形式并存,未来的员工管理也必须顺应这一趋势,才能实现有效管理和领导。

要领导新生代,而非管理新生代


   从个体和环境两大因素分析,无论是新生代心态和观念的改变,还是企业内外环境和管理的发展趋势,都为企业管理者在管理方式上提出了更高的要求和挑战。


   “管理新生代”本身是一个错误的假设和命题,因为员工可以被“领导”,但是员工是无法被“管理”的。因此,我们说要领导新时代,而非管理新生代。具体来说,在新的形势下,在领导方式上主要面临以下几个方面的转变:

1.要影响而非“控制”新生代。以往强调对员工的管理和控制,现在更需要的是通过有效领导来影响新生代,而非控制新生代。有人提出对新生代员工要“迎领”,即先迎合,后领导。


   “迎合”这一说法,我认为未免有些太夸张了,也没有领会领导力本身的内涵。领导力就是影响力,是在不单纯依靠职权和命令的情况下,积极影响下属自觉自愿去做事的能力。


   因此,如何正确行使职权和有效授权,如何激励和辅导下属,以及如何通过自我管理和自我修炼提升自身领导力,是各级管理者的新使命和新课题。



2.要沟通而非“命令”新生代

在传统的组织沟通方式上,管理者多是命令式的单向沟通,这种沟通方式容易导致新生代员工的抵触或消极不配合情绪。管理者要改变以自我为中心的沟通模式,多进行平等的和双向的沟通交流。



万科公司有句话:要让客户的心跟着你走,就得让客户说话算数。这句话其实也同样适用于企业的内部客户——员工。要想让员工的心跟着领导走,就要让员工说话算数。沟通最短的距离是直线,如何更好领导新生代,管理者要尊重和多听取员工自己的想法,直接向他们问计和征求他们的建议。只要管理者可以创造出一种坦诚的沟通氛围,员工本人的想法胜过任何专家的建议!



3.要教练而非“教训”新生代。传统管理者喜欢事事都要自己亲自去做才放心,不善于有效授权,或者为了树立自己的工作威信,喜欢以居高临下的姿态训导员工,或者凭借以往的丰富经历和成绩居功自傲,这种领导方式在新生代员工那里常常是吃不开的,何况喜欢挑战的新生代并不迷信以往的经验。新型领导者需要改变过去那种喜欢控制和命令的常规管理方式,采取教练式的领导方式,与员工建立相互信赖和支持的伙伴关系,用恰当的授权和合适的辅导方式,激发员工自身潜能,为员工提供充分发展能力和自我成长的空间。



4.要激励而非“错误考核”新生代

在管理咨询和培训调查中,在很多企业,有50%-80%以上的员工表示在最近一周没有得到过直接上级的肯定和赞美。国内企业普遍比较偏重采取“负面鞭策型”的考核,惩罚多于奖励,批评多于肯定,这种考核方式特别是对叛逆心理很强的“新生代”员工,往往会产生反效果。



   他们渴望的是工作被肯定和认同。日常考核的目的应该是改进,而不是惩罚,错误的考核会挫伤员工的工作积极性。对新生代员工,应该更多给予充分的精神激励和职业发展激励,多提供积极的考核反馈和正面评价。更为重要的是,在增进激励因素的同时,必须同时致力于消除哪些影响员工情绪的负面激励因素,这是目前很多企业常常忽视的方面。



   在领导方式尤其是激励手段上要多创新,敢于创新。回到本文开头的问题,提出该问题的那位企业负责人,原来认为“用精神鼓励的方法已经达不到预期的效果了”,实际上,在系统分析管理现状、进行问题本质分析和创新思维训练之后,企业的管理人员激发出很多创新的激励方式,并且深刻认识到,传统的管理者必须向新型领导者转型,才能有效领导新生代。



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柳瑞军
柳瑞军
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常驻地:河北省-石家庄
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年龄:58岁
授课年限:未知年
擅长领域:培训管理、
授课费用:20000元/天(仅作参考)