传统企业大多数是层级结构，企业的高层、中层、基层管理者自上而下组成一个金字塔的形状。金字塔式层级结构的一大特点就是把所有的信息集中起来分析做决策，然后再一级一级地贯彻下去。

按照这种层级结构，雷军在小米的第一定位应该是CEO，但实际上他给自己的定位却是首席产品经理。雷军80%的时间是参加各种产品会，每周定期和MIUI、米聊、硬件和营销部门的基层同事坐下来，举行产品层面的讨论会。很多小米公司的产品细节，就是在这样的会议当中和相关业务一线产品经理、工程师一起讨论决定的。

雷军认为速度是最好的管理。少做事，管理扁平化，才能把事情做到极致，才能快速。除七个创始人之外，其他人都没有职位，都是工程师。相对独立的办公布局也使得各部门做起事来能一竿子插到底。由于没有团队利益的牵扯，大家互不干涉，都希望在各自分管的领域出力，一起把这个事情做好。这样的管理制度减少了层级之间互相汇报浪费的时间，大大提高了效率。

传统企业扩大规模的有效办法是增加管理层次，而在互联网思维的指引下，现在很多企业扩大规模的有效办法却是增加管理宽度。所谓管理宽度，即在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。当管理层次减少而管理宽度增加时，金字塔状的组织形式就被压缩成了扁平的“海星状”组织形式。

小米采用高度扁平化的管理模式并非雷军决定的，而是互联网的倒逼机制决定的。因为在互联网的作用下，公司最高层和最基层获得信息的渠道基本是对称的，最基层的人获取的信息和最高层的人获取的一样多，甚至比最高层还要多，而且最基层能够直接面对用户。在这种情况下，市场上出现什么风吹草动，如果按传统的架构和流程，等做出决策，黄花菜都凉了。也就是说，当信息不足以让领导们所有，基层拥有了更多的信息权利时，就需要也只能够扁平化。

互联网产品要求的是“敏捷开发、快速迭代”，这种产品研发和服务模式也就决定了团队要灵活、决策链条要短、快速响应，因此，需要打破科层制，打破部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位。

因此，传统的组织形式已难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，必须实行扁平化，交叉管理。只有网络化的企业，才能适应网络化的世界。