1 集团跨地域、跨行业的转变

跨地域是集团公司的一大特征，当集团公司发现，在某一个局限的区域里面发展受限的时候，它的发展冲动也使得它会把它的产业放到外地去，一旦放到外地以后，就直接带来一个变化，你的约束和激励的力度，够准确吗?

如果说子公司都在当地，他们的一举一动被看在眼里，因外界的变化宏观走势，使得某些子公司占了便宜，某些子公司吃了亏，或者我们能够直观地感受到。年初我们设计激励方案的时候，对某些公司过严，对某些公司过松，我们这种都是可以感受得到，或者通过言谈交流，和子公司来往，甚至直观地能够得到很多的证据，从而用人为手段，用种种特殊手法来制造公平。但是这时候，这样练出来的功夫事实上不够严谨的，就好像在一个，洞门很大的台球桌上，打台球一样，随便一捅，球骨碌碌就能翻进去，不是水平高，而是这个洞门口被挖大了，很容易进去。

2 业务高速发展，人力资源供给缺口凸现

中国近三十年的发展，使得很多集团公司，甚至很多单体公司，都空前的和这个国家共振，甚至超越国家整体的发展的速度，一个空前的发展，使得它高速地能够成长，这高速成长背后，有很多很多原因，这里不去探讨，但是要探讨的是，高速成长直接给集团公司的，人力资源管理工作，带来了怎样的一个挑战。

不仅整个公司的培训体系、管理学院的人才制造复制化速度跟不上，合格人才的生产跟不上来，甚至碰到一个问题，对外的猎头，也跟不上了发展的速度，尤其是碰上一些随意性较高的老板了以后，就发现整个公司跟不上它的发展，那么直接带来的问题是，整个公司里面，是不是预先为这种高速的发展打了一些基础，比如说公司里面，是不是储备了一些相对的通才。集团公司里面，通才专才这两种人，都需要大量地储备。大家知道，专才使用相对窄，但是可以产生非常好的绩效;通才可以作为领军人物，撑开一方的局面，他未必能够做到。那么中观微观，他可能做实的东西，未必是最合适的，但是打开局面，进入到一个新的行当里面，他作用非常大，这两方面的人才的合理的储备，你有没有。

另外，你是不是有一个合理人才规划，所谓合理的人才规划就是，大体上你的战略方向，或者战略态势确定以后的相应的人才规划。

3 核心人才难以获取

集团管理对于核心人才素质的要求很高，但往往集团的薪酬又偏低，而业务的发展又使集团求求贤若渴，这就需要你在平常都能够，积极打造你的自主品牌，通过你的自主品牌的打造，在你临时需要，抓这个人过来的时候，这个人甚至宁愿冒着罚款，或丢失他原先公司期权的损失，也愿意到你公司里面来，你有没有这个能力，或者说你是不是建立了这么一个自主品牌，另外你是不是平常，就在和这么一些潜在可获取的人力资源之间努力地在打交道，不断把你的文化，把你的价值观传递给他，让他在来之前，就对你有了一个认同，于是当你紧急需要他的时候，他可迅速过来，回头再慢慢办手续。

另外即使可以迅速地获得这么多人力资源，还有一个问题，企业是不是能够迅速地把这些人才融入企业的模子，能不能保证其他公司的职业经理人，或者具有丰富从业经验的人，迅速被新的文化和新的价值观所熏染。即使能迅速地获得这么一帮人才，但是并不能迅速地人才入模，不能通过企业的培训体系，不能通过企业文化的植入，迅速地把人才变成拥有新企业烙印的人的话，那么事实上仍然不足够，仍然有缺陷，换言之高速发展，给人力资源管理工作，带来非常大的挑战。

4 集团产业组合、内部交易行为使集团企业群绩效管理复杂化

内部交易给集团公司带来了怎样的挑战呢，举一个很简单的例子，当集团公司的两个子公司，A和B，A的税赋，要交税的点数要高，B因为在开发区，或者是个合资公司，是个外资公司，所以它的税赋较低的时候，一般来讲当A和B之间，有内部交易的情况下，就会让A公司，出货价格比较低，把利润转移到B公司里面去，然后由B公司来交税，这就是通常所谓的税务统筹其中一个技巧，但这样一来呢，就会出现一个问题，A公司明明能赚五千万的利润，但是因为税务统筹，最终它变成了平的了，不赚不亏，而这五千万的利润，事实上转移到B公司去了，B公司的利润就显得非常高，它的高管层就非常有面子。

在内部交易的情况下，就直接带来一个问题，A公司的经理班子，和B公司经理班子，到底怎样激励他们?换言之，如果不能把这个内部交易还原，A公司经理班子，就显然吃亏了，B公司所拿的显然就不合理。不仅如此，而且还直接导致一个问题，A公司慢慢的，就不具备积极性，它明明是个利润中心，你仅仅因为内部调控，税务转移，把它近乎于降格成为成本中心了，它的积极性降低，那是必然的事情，扭曲了内部的价值规律，抑制了积极性，这是直接带来的问题。

【人力资源培训讲师冯智明助理分享】