【原创】原来这就是企业失败的最根本原因
为什么营销这么难？
为什么管理这么难？
为什么招人这么难？
为什么赚钱这么难？
要回答这些问题，老板首先要问问自己，你是利他的？还是利己的？
在为顾客提供服务的同时，你有没有考虑过你上游的需求？和上游共赢，你才有了核心竞争力。
本人在十几年前和世界500强之一的欧莱雅公司有过业务往来。一次疏忽把送货单回执弄丢了，而采购的当事人又离职了。在和对方总经理说明情况后，总经理特意安排一位总监处理此事，终于把这批货的款项落实，避免了损失。
后来在欧莱雅公司的经营理念文本中读到了“供应商是我们的事业伙伴”这句话。感受至深。
有人会说，我尚且自顾不暇，哪能考虑那么多？正是因为之前没有考虑到上游的利益，让你在今天面对竞争时失去了后援。
而上游的企业几乎也是一样，不管上上游的死活，只顾着自己获利。如此连环。
对于阿里巴巴来说，商家和购买者，到底哪个算是上游？
同理可得，你如何看待和员工的关系？你如何面对更多的利益相关人？
还有没有你尚未发现的利益相关人？
市场竞争在所难免，孤立无援后果自负。
今天我们要谈一个“利他”的商业模式，叫做“两面市场”（此概念出自斯坦福谢德荪教授《源创新》一书）
淘宝的顾客并不是消费者而是众多商家，商家越多购买者自然越多。购买者多了，商家也会聚集更多。这就是两面互相促进的市场。
那么淘宝的市场是否还有第三面呢？当然有：支付宝，还有就是广告客户。
一个软件开发公司，拥有数百家企业客户（而且都是初具规模的企业）。却对软件工程师的管理头痛至极。为什么管理难，无非就是分钱。那么问题来了，软件公司的利益重要，还是软件工程师的收入重要？
你会回答“都重要”，当然都重要。所以第二个问题来了，你是否可以帮助第三方在你现有的客户群里获得收益，然后你分利？你不要去和软件工程师们夺利。工程师们越卖力，你的客户越多。你可以吸引更多的第三方来合作。
不要以为我们谈的仅仅是一个简单的业务转介绍或分享经济。
第三方所有的客户资源也是你想要的，这会形成一种全新的利益相关者关系。那么请你再想想，还有没有第四方、第五方？这就形成了生态圈。
当拥有了基础顾客群，不是先考虑怎么守住阵地不被人侵占，相反的需要开放，要考虑有谁需要这些顾客？这些顾客还想要什么服务？或者顾客还有什么潜在的欲望，连顾客自己都还不知道？
再大胆一点，
顾客成为你新业务的上游，有没有可能？
员工独立开公司，成为你的上游，有没有可能？
而他们也会给你带来新顾客，有没有可能？
本质上的问题，就是你有没有利他的精神？
企业最大的成本看起来是生产费用、人工费用、管理费用。但关键点却在于获客，如果获客很容易，各项成本都会摊薄。
以前都说营销是龙头，营销不就是获客么？
再往深一层想：
技术是核心竞争力么？技术会不会被超越？
渠道是核心竞争力么？渠道会不会被分流？
企业文化是核心竞争力么？有没有世界第一的企业文化？
上述的都很重要，但都不足以应对竞争，所以不能算是核心竞争力，而是核心能力。核心能力很重要，因为这是你获得基础顾客的条件，是和别人谈合作的本钱。本钱并不是全部，本钱用来投资获得更大回报。
既然有了开放合作的商业模式，那么再问问自己“我是谁”？
现在很多人都在谈平台，但是做平台不容易。
这需要有三个条件：
第一，有足够的资源与核心能力；
第二，有足够开放的心胸，为人民服务；
第三，有创新的思维，有无中生有的智慧；
能够回答好“我是谁”这个问题的老板其实是很少的。很多人通常会说“我是做哪行的”或者“我是资源的整合者”，这两个方向都不对。今天你是谁，没有定数，有时候需要专业能力，有时候需要整合能力，我们需要换不同的身份。
“我的顾客是谁”，要回答这个问题则更不容易，你的用户、上游、员工、任何人都可能是你的服务对象。
服务精神，生生不息，利他精神，方得始终。
