1、客户细分是企业发展的必然趋势

对于企业而言，80%的利润来源于20%的核心客户，这些核心客户在一定意义上来讲支撑着企业的运营。而另外80%的客户可能带给企业的只是20%的利润。当然，也可能给企业带来的只是利润表象，甚至根本就没有给企业带来利润。因为这80%客户中有的只是微利客户，有的只能达到盈亏平衡，其中也不乏“坑害”企业的客户。

因此，企业应认识到客户管理不能再“一把抓”，而是应该“分开抓”。即采取差异化的客户管理，让客户中的忠诚者得到回报，让若即若离者得到激励，让潜在客户产生消费欲望并付诸行动，让损减企业利润的客户远离企业。从表面上看这似乎有些神奇，但这却是客户管理的至高境界，并且有着实实在在的现实意义。

2、大客户与小客户的区别：

把客户加以甄别并实行分类管理是实施有效客户管理的前提，也是提高客户管理效率的关键，更是对客户实施有效激励的基础。

大客户则是指产品流通频率高、采购量大、客户利润率高、忠诚度相对较高的核心客户；

而小客户则是指那些采购量小、产品流通频率低，并且顾客利润率低甚至为负值的客户。

实施客户管理抓“大”放“小”，要防止走两个极端：

一、不要因为客户“大”，就丧失管理原则。

企业为“维护”大客户而过度地让步、丧失商业利益原则，就会把大客户变成企业的“包袱”，这个包袱甚至比竞争对手通过竞争导致客户分流危害更为严重。

二、不要因为客户“小”，就盲目抛弃。在作出客户取舍前，我们有必要研究小客户的潜力，或者说潜在价值，如果具备潜在价值就有必要培育，力争把其培养成大客户。否则，看似丢了一个“芝麻”，实际上则是丢了一个“西瓜”，这也是客户管理的大忌。

根据经验，企业在区分“大”、“小”客户的时候，更容易为一些表象而迷惑，容易走进以下三个观念误区：

一、大额产品（大单）的销售就是大客户：

单次销售金额大，例如：泵车、客车、飞机、工程机械等，这是只能说大单销售、大额产品销售，销售过程非常复杂，周期非常长；对于一个企业而言，一定会有的一些20%大客户，就是每年购买产品的金额是所有客户数量里面非常巨大的项目，占到全年销售的80%，这个才是真正的大客户；所以，划分大客户的依据是2080法则，而非销售金额。

二、把大量消费的团购理解为大客户：

团购具有消费频次低、一次消费量大等特点，但团购却未必忠诚企业。诸如团购礼品，可能注重追求时尚，买家们总是流行什么就买什么。因此，不要单纯以某一机会下的消费量来衡量“大”、“小”客户，要考虑客户持续、恒久为企业创造利润的能力。

三、把需求量大的重复消费客户作为大客户：

应该说，在大多数的情况下把这类客户视为大客户是对的。但是否考虑到有这种情况，这种所谓的大客户合作条件条件极为苛刻，如压价导致微利甚至濒于无利、高额通道费、高额的服务与维护费用等，而使企业利润非常低下，甚至还破坏企业产品市场秩序……这种客户即使很大也可能是一种“鸡肋”客户。

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