第一问：假如我的公司关闭了，用户有什么损失？

你一直以来引以自豪的优势，是否是客户真正需要的？

你的家具，货真价实，兼顾耐用，但宜家的销量比你的销量大多了；

你的茶叶，中国十大名茶、历史悠久而且绿色种植、包装又上档次，但立顿的销量比你大多了。

你的产品，除了质优和价廉，还有什么？消费者还关心什么？宜家确实是价廉，但比宜家更廉的家具为什么卖不掉？

因为宜家有品牌效应，所以买的人多？宜家是用广告砸出来的品牌么？你砸一个试试看？购买宜家是一种有别于其他家具厂商的体验，比如“设计巧妙、功能实用”，再比如宜家提供免费的儿童看护、并且提供美味低价的食物等等。

第二问：我的企业有什么宗旨？

回答出以上问题，就是有所为有所不为。

战略是选择，同时也是放弃。

企业有时候所做的选择不一定对，但不做取舍，“有利润就做”，这一定不对。

单一的制造业或单一的服务业已经越来越少了，企业的特点越来越趋向多维化，客户和用户的需求也是多元化的。年轻一代的价值观也逐步多元化。企业在多种经营背后，其实是有一种共同宗旨的。制定战略的首要任务是明确宗旨、推行宗旨，并且通过宗旨找到和自己相匹配的人，无论是内部的员工，还是外部的用户、客户、投资人等利益相关方，皆是如此，道不同，不要勉强自己而为之。

具体地说，宗旨包含：使命、愿景、核心价值观体系、市场定位、自我身份定位。

第三问：我如何给相关方带来利益？  

股东、员工、顾客、消费者、社会大众、商业合作者等等，都可以成为利益相关方。

如何排序？取决于企业的宗旨（上一问）。

通常认为、我们可以对上游供应商压价、延长账期、因为上游是赚了我们的钱，所以主动权在我。在以前我们和供应商就是这样的买卖关系。但是供应商既然是一个企业，必然有各种各样的资源，除了进货以外，应该可以更多的发展合作内容。

和下游的客户也是如此。我们可以协助下游开发市场，无论用什么方式帮到他。下游有了更多客户等于我们有了更多市场。所以要关注客户的客户，直至终端消费者。

利益相关方当然包括股东和员工。有些行业的股东容易找，但好员工不容易找。

比如新经济类公司，只要找到好团队，投资人一大把。有些行业则很难融资，比如传统行业。再有的公司两者都很难找，那很可能是战略定位出了问题（即上一问讲的宗旨）。

战略的制定都要为客户、为员工、为合作伙伴、为社会创造价值，这方面没有例外。一个以赚钱为最主要目的公司是只为股东服务的，那就根本没有战略可言，也不能说赚了钱才考虑其他，而是相反，考虑了其他再能赚钱。

当我们发展更多对象成为利益相关方，推动企业发展的力量就成倍地增加了。