第四问：外部环境变化给小企业带来了什么威胁和机遇？

“我们什么也没做错，但是我们却输了！”

                                              ——诺基亚

无论公司大小，无论有没有做错，你都面临着波云诡谲的环境变化。

大家都在抱怨税负增加、社保加码，诚然，这是政策的压力。至于对错，公婆各有理。如果不是国库充盈，我们又如何建造航母、发射卫星、建设高铁？严厉的环保要求也是牺牲短期利益满足长远发展。难道为政者真的不知道企业的难处？难道他们真的想消灭中小企业？

政策已然不友好，市场又何尝对我们友好过？

以前受地理位置的限制，市场是分散的。而小企业正因为小，具有成本优势以及区位优势，所以还有生存的空间。

以前是同一行业、同一等量级的企业才成为竞争对手，比如美的和格力、苏宁和五星，因为他们的客户、产品、运营方式及成本接近。

现在则不同，互联网使信息透明了，物流业也使地理位置消除了差异化。以往大企业服务不到的客户，触及不到的区域，现在都可以够得着了。在这种背景下，一家大企业往往席卷一个行业，只有头部企业才可以存活。然后他对上游供应商又有议价优势，进而影响到产业链上下行业的生存状况。

中小企业面临着前所未有的环境变化带来的危机。也就是说，小企业现在被迫与大企业在同一个空间里竞争。

但是即便在这种情况下，也仍然有三个新的机会留给中小企业：

一、个性化、定制化的客户需求日益强烈，市场领域不断细分。一个小领域、甚至一个单品都可以做成大市场，典型案例是三只松鼠、王老吉、江小白。能深度理解用户而不是大水漫灌式的市场策略才是正确的。趁很多大中型企业还没有来得及转型，小企业应尽快切入细分市场。

二、在自媒体营销领域，文化符号的作用远胜于传统的广告投入，尽早设计自己的文化符号，占据顾客的心理位置。

三、管理模式追求透明、快速，以顺应顾客的需求，而成熟的大企业由于制度、流程所限，决策比较慢，“滴滴的乐清女孩遇害事件”就是典型的大企业病，审批与决策流程太长。大企业的优势是成本，小企业的优势是服务。

 第五问：“生态圈”对于我们有何意义？

生态圈是互联时代的名词，但并非新名词、新概念。

方式一

你有客户A，我有客户B，我们产品不同，客户不冲突，你的客户需要我的产品，我的客户需要你的产品，交换一下客户资源，很容易理解。

方式二

客户A批量和长期购买你的产品，为了促销或留住客户，你购买我的产品作为赠品送给A。

方式三

为了你我的合作牢固，我们互换少部分股份。

以上是生态圈的基本雏形。

传统企业通常是从产品到顾客的直线思维，非常缺乏生态圈意识。互联网企业则不然，他们的用户积累需要很大资金投入，而从用户开发到价值转化通常需要一个多环节的网状结构来实现——让顾客产生多方面的消费，把流量充分转化出收益。

互联网思维的出现，为这种资源交互提供了指导思想。而互联网技术又为这种资源交互提供了有力的保障。

生态圈的构建方从两家发展到多家到更多家，然后又把客户也发展成构建方、合作方，成为利益相关者，其根本的理念就是开放、共享、共荣。

万达作为线下商业综合体，其中的商户共享进入万达的客流量，是生态圈的一种，但还不够彻底。传统企业在互联网时代发展的最大障碍是什么？是——“基因”！！！

中小企业的实力薄弱，资源匮乏，要想快速崛起，最好的办法是异业结盟，共建、共享资源、实现共荣。

 第六问：什么是企业的最核心资源？

老板有可能定了一套好战略，但由于执行不到位，反过来被证明这套战略是错的：“你看，这是什么方案，一点可行性都没有”，感觉好郁闷！即便你有非凡的战略设计能力，依然要通过执行才能转化为利润。所以能把好想法实现的核心团队才是企业的核心资源，因为想法可以被抄袭，团队却不能被抄袭。

因此，核心团队是企业的核心资源，核心团队是战略的有力保障，甚至应该这么说：打造核心团队就是一项重要的战略任务。

每个老板都说公司缺人才，然而在人才建设方面却是想得多做得少！

有些经理就像鸡肋，留之无用却弃之可惜。总经理的心理活动是这样的：“如果不要这个人，谁来做这些事？虽然做得不好，但好过没人做。”这么想，是从局部的得失考虑，而没有考虑留下这个人给整体带来的损失。企业不是每个人的相加，而是大家组合成为有机的整体，任何一快短板都会影响其他人的价值发挥。这种由于一快短板造成整体效率的损失，很多老板却看不到。

团队不要求每个人都很强，但核心团队则不然，同时要求个体和整体都很强。打造核心团队的全部责任人就是总经理，核心团队是总经理必须亲自完成的一项“杰作”，他非但要投入精力招募和培养，更要建立一套机制，让核心团队有机地运作起来。只有总经理自己才能建立这套机制，没人可以取代。很多中小企业老板自己没能完成这项任务，却整天批评下属，同时又把自己陷入到无尽的日常管理中去，导致没有时间进行战略思考。