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企业高层怎样实现“大格局,小闭环”?

发布日期:2022-11-01 11:16:11 浏览次数:819

秋风起,菊花黄。任正非每年十月份都会召集公司所有高管,讨论 BP项目。听说BP是华为的高层必须要做的事情,如果 BP值不够高,就没有这个能力。那么,究竟是怎样一个神奇 的BP呢?

年终之交,大多数公司都会在此时制订下一年的工作计划,而有的公司则会在接下来的三五年内,制定出一个长期的发展战略,这些都是以滚动的方式进行的。我国的五年发展战略计划,不断滚动,反复推敲,到了现在,十四五的计划书都出来了。

华为的战略计划,是一个为期三到五年的计划,比较大,需要一年一次地调整。每一年都会有一个商业规划—— BP,根据 SP来决定下一年的BP,它的实施更为明确。

为何公司发展到了某个阶段就陷入停滞?

为何公司赚不到钱?

为何公司人数不断增加,而平均盈利水平不断下滑?

为何公司的商品不断增加,而每个商品的竞争能力反而降低了?

为何年长的工人工资不断提高,却让他们对自己的事业已经丧失了热情?

为何公司的创新愈加困难?

为什么新产品,新客户,新市场的开发变得愈加艰难?

为何实施 IPD、 KPI、 OKR和 AMIBA,乃至 STE的战略解码,公司的效能还很低下?

一个公司发展到了一个阶段,就会遭遇到一个发展的瓶颈。

特别是最近两年,国际金融风暴席卷了整个世界,许多公司不知所措,业绩不能增长,发展瓶颈不能打破,企业的前途何在?怎样才能打破公司的发展瓶颈?

SP是春天的规划, BP是秋天的规划, BP是实施的基础,也是客户、产品、策略、渠道的“四位一体”。

一个好的BP,就是要把公司的战略指标精准定位客户群,通过增量客户群,增量市场来建立产品策略,寻找增量的战略控制节点;基于增量策略的节点配置,建立企业与个体的增量业绩与报酬激励体系,并运用运营分析与早期预警校正策略来达到良性的循环。其目标是建立在递增策略基础上的一种新型人才配置制度,同时引入了岗位资格制度,保证员工的能力和报酬能够随着企业递增业绩而不断提高。

一些成员公司在进入公司后,往往都是这么做的:用市场的眼光来构建一个大的框架,用商业的方式来构建一个小型的封闭的系统。

大的格局其实际意义在于“超我”来全方位地寻找市场机遇。从“他我”中看到顾客的需求;利用“自我”来实现对资源的均衡。简单来说,就是按照客户、区域、产品和销售来实现“拉通对齐”的“四位一体”战略。一个公司很大,很多部门都在不同的区域工作,但却可以将作战线(销售)、资源线(研发技术、人力、财务)、以及决策线(高层)联系在一起,能和上下游心往一处想,劲儿往一处使,这叫做拉通对齐,也就是商业小闭环。

在战略解码和年度计划中,我们有什么好的想法呢?实际使用中有什么可以借鉴的地方,我们来共同探讨一下。

想突破增长瓶颈怎么办?识别增长机会,捕捉战略机遇

澄清为何出现“假战略”:企业内部看不到机会,也对增长机会点没有共识。对于未来在哪里有机会,该去哪里找机会,产品部门与营销部门、业务部门与职能部门既看不清,也对不齐。在战略机会原点上没有共识,各部门无法协同、各自为战、一盘散沙、严重内卷,导致企业资源无序耗散,效率低下,业绩与利润双降。

不知道自己想做多大怎么办?增量业务设计与目标规划

澄清为何“低增长”:战略意图不分析增量机会点,一刀切地分配资源;年度计划、预算和组织KPI相互割裂,规划、预算和KPI不分级,部门之间争夺资源;或是由于害怕考核不达标而隐瞒增量机会,长此以往,弱化了公司核心竞争力。

沙盘演练:自我诊断与机会识别演练

 想做大做强怎么办?业务设计与客户群规划

由于不进行客户细分,不进行客户投资分析,不从增量市场和增量客户出发,只考虑目标任务的制定,年度规划要么变成统计,要么高高在上、虚无缥缈,无法明确完成目标任务的路径,无法关注增量客户的需求,导致增量目标无法实现,公司发展停滞不前。

沙盘演练:针对全景案例进行业务创新和业务设计的演练

不清楚关键任务怎么办?关键任务解码年度硬仗清单

公司应在业务计划上关注投入产出比,经营的本质应该回归到以解决供需矛盾为中心,同步建立如何挣钱、分钱、花钱的机制。

沙盘推演:“目标/机会/策略/行动/资源”一致性

不知道战略驱动力是什么怎么办?增量激励将目标变成结果

战略设计需要遵从责(关键任务)权(资源预算)利(KPI及奖金)对等的原则,权衡好三者关系,取消提成制,改为毛利以“内部虚拟核算比例+增量计算”的增量激励制度,增量越多,费用包越多,个人收入越多。

沙盘推演:关键岗位的增量激励与考核设计

不知道需要哪些组织能力支撑怎么办?组织优化与流程创新

企业须对组织能力的提升提出建设性的要求或方案,并推动相关部门建立机动灵活的组织形式,建立产品线和资源线,产品线管理绩效;资源线管理任职资格和能力提升。

沙盘推演:如何编写《基于责任中心制的组织机能说明书》

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王京刚
王京刚
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常驻地:北京市-北京
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年龄:49岁
授课年限:13年
擅长领域:大数据、战略规划、创新管理
授课费用:60000元/天(仅作参考)