课程详情
培训对象
涉及《项目管理》的项目经理,产品经理,项目主管研发人员、技术管理人员中高层管理人员等
课程收获
现代企业的经营管理要靠两条腿走路:一是项目管理,而是技术创新。项目管理能力是提高企业的核心竞争力和执行力的有效手段!与此相应,项目经理是21世纪最受企业欢迎的黄金职业。
我结合30年的企业经营和项目管理实战经验独自开发的《企业经营项目管理》等课
课程大纲
第1模块 项目管理,兴业之道(D1上午)
导入案例:华为的项目管理
1.1项目与项目管理
1.2项目管理,兴业之道
视频案例:项目
项目与项目管理
项目与日常工作的区别
互动分析:项目与企业经营
案例:企业规范化管理项目
企业经营与项目管理
案例:把企业经营转化为项目管理
项目生命期与方法论过程
项目生命期与方法论思路
企业项目管理的基本思路和流程的诀窍
视频案例:Scarf的“复杂简单流程”
项目管理,兴业之道
案例:任正非带领华为学习项目管理
图片:项目管理成为华为人的致胜法宝
视频案例:张瑞敏、海尔的创新与项目管理
案例分析:海尔四部曲借助项目管理由弱到强
小结与互动:项目管理可以为企业经营带来什么价值?
第2模块 项目立项,权衡利弊(D1下午)
导入案例:海尔的项目管理
2.1项目立项与流程
2.2怎样获取项目信息
视频案例:海尔的创新与项目管理
2.3怎样编制项目建议书
2.4怎样编制项目可行性研究报告
2.5怎样组织好项目可行性研究评估
应用案例:海尔的项目管理与效益
分组互动:项目立项的基本思路与工具
第3模块 项目经理与项目团队(D2上午)
项目经理的责任与权利
视频案例与讨论:群雁高飞头雁领
责任负责整合资源、实现项目目标
项目经理常见的五种权力
项目经理及其素质模型
将者,智、信、仁、勇、严
案例分析:李嘉诚与李泽楷
案例:诸葛亮的七条识人之道
案例:将帅之道,强调无形资源
项目干系人与项目团队
人际关系的四种状态
识别项目干系人的重要性:知彼知己,百战不殆
项目干系人的角色与职责
项目团队的特点
组建项目团队的三条主要途径
光环/晕轮现象案例
集中办公与“项目作战室”
案例:华为、蒙牛文化中的“利益共同体理论”
小结与互动:项目经理最重要的能力是什么?
课堂练习:用辐射图分析您负责/参与某一项目中的利害关系者
分组互动:项目团队建设的基本思路与工具
第4模块 项目启动,五事七计(D2下午)
导入案例:IBM项目启动规范
怎样成功的启动一个项目?
项目目标与七大里程碑
孙武论确定目标 时的“五事七计”
案例:华为思科的项目管理竞争
确定项目目标的SMART 原则
案例:某企业2010年“规范化管理”项目目标
案例:某企业规范化管理项目的总体目标
案例:规范化管理项目总体目标分解为三个阶段
怎样策划编制项目章程?
案例:某企业规范化管理项目章程编写提纲
案例:某企业规范化管理项目章程编写模板
案例:某企业规范化管理项目经理授权书
案例:某企业规范化管理绩效考核标准表
怎样组织好项目启动会议
项目的启动会议的前期准备工作清单
案例:华为规范化管理项目的启动会议
第5模块 项目计划,成于庙算(D3上午)
导入案例:IBM的项目计划规范
5.1项目计划与流程
5.2项目计划的家族
5.3怎样选择项目经理
5.4怎样编制项目范围计划
5.5怎样编制明细项目范围说明书
5.6怎样编制明细项目工作分解结构
应用案例:华为怎样编制项目范围计划
分组互动:编制项目范围计划的基本思路与工具
5.5怎样编制项目进度计划(D3下午)
制定项目计划的工具与技术
孙子兵法:未战而庙算胜者,得算多也!
项目计划=调查研究+创新思维
案例:业务流程规范化管理的开发工具
视频案例:Sicarf的工作分解结构
什么是工作分解结构WBS
进行工作分解结构的好处
怎样制定项目工作分解结构WBS
制定项目工作分解结构WBS的七步法则
案例分析:企业市场调研与新产品研发工作分解结构图
案例分析:企业新产品研发项目工作分解结构图
怎样根据“轻重缓急”分配时间
案例:某企业新技术研发工作分解结构图
案例:某企业销售任务分配工作分解结构图
怎样制定项目成本估算预算
项目成本估算预算的三大流程
项目成本估算的工具和技术
专家判断、类比估算与自下而上法则
案例:ABS筹办者自下而上的估算成本
案例:某企业ERP成本预算表
怎样制定项目前导图案例分析
案例:怎样编制“企业新产品发布会”OBS、WBS、ABS
根据“任务表”设计公司各部门参与的会议组织结构图OBS
编制“企业新产品发布会”工作分解结构图WBS
编制“企业新产品发布会”财务分解结构ABS
分组互动:怎样编制项目范围说明书
分组互动:怎样编制项目工作分解结构
怎样制定项目计划网络图
怎样用前导图表示活动之间的4种逻辑关系?
怎样绘制前导图历史、现状和将来
怎样绘制前导图国际绘图标准
怎样绘制前导图四种典型的工作单元排序法则
按“尽量并行、交叉工作”的高效原则排序
企业ERP开发工作前导图(简单问题流程化)
怎样制定项目计划里程碑图
吉利收购沃尔沃,中国民企里程碑
怎样制定项目时间计划里程碑图?
案例:里程碑图表示可交付成果的完成时间点
案例:某研发生产合同里程碑图:画给谁看?
案例:企业ERP系统研发里程碑图
怎样用甘特图计划项目工期
怎样用“甘特图/横道图/条形图”计划项目工期
案例:XX集团物流管理中心工程项目网络图
案例:XX集团物流管理中心项目计划甘特图
案例:某SCADA系统研发甘特图时间轴上置法
案例:某SCADA系统研发甘特图时间轴下置法
案例:某企业新产品发布会WBS与甘特图
分组互动:怎样编制项目进度计划里程碑图、网络图和甘特图
第5模块 项目计划,成于庙算(D4上午)
5.6怎样编制项目成本计划
5.7怎样编制项目质量计划
5.8怎样编制项目人力资源计划
5.9怎样编制项目沟通计划(D4下午)
分组互动:怎样编制项目估算和预算
分组互动:怎样编制项目质量计划
分组互动:怎样编制项目人力资源和沟通计划
5.10怎样编制项目风险计划(D5上午)
5.11怎样编制项目采购计划
5.12怎样编制项目整体计划
应用案例:IBM项目风险防范的基本思路与工具
分组互动:怎样编制项目采购计划
分组互动:怎样编制项目整体计划
分组互动:怎样编制项目分先防范计划
第6模块 项目执行,成败关键(D6上午)
导入案例:华为的项目执行规范
视频案例:福特公司的人才价值观
项目执行过程的“黄金律”五大要素
组织结构扁平化结构决定功能
结构、体制问题是致命的!
组织结构扁平化自上而下,三个互补
团队核心成员分工时的“三个互补”
组织结构扁平化国际通用的RAM图
案例:海尔推行矩阵式组织结构的效益
案例:某公司2010年之前的OBS
案例:公司 2010年5月的”一个中心,九大部门”
有效沟通是关键沟通综述
态度沟通的第一要素
方法或技巧沟通的第二要素
有效沟通是关键主要流程和方式
案例(视频):BB到底想要什么
经常培训好协调
案例:项目经理培训计划的制作模板
案例: 华为借助“狼性文化”,提高项目的执行力
案例:华为的“3R”识人、用人和执行法则
项目表彰激励时时有
项目物质激励与精神激励
分组互动:怎样做好项目的团队执行
第7模块 项目控制,贵在预警(D6下午)
导入案例:美的集团的项目控制
7.1项目控制与流程
7.2怎样控制项目范围
7.3怎样控制项目进度
7.4怎样控制项目成本
7.5怎样控制项目质量
7.6怎样控制项目风险
7.7怎样控制项目采购
7.8怎样做好项目整体变更控制
德鲁克对企业家的忠告
怎样做好项目范围控制
项目被动控制原理图
项目主动动态控制原理图
案例: 项目中常用的变更管理工具
怎样控制项目的工期
怎样“快速跟进法”压缩工期?
案例:粉刷房间进度串行计划
案例:粉刷房间进度并行计划
案例:粉刷房间进度交叉计划
案例:XX集团物流管理中心项目计划与跟踪甘特图
怎样获取项目的计划值PV
怎样获取项目的实际值AC
怎样获取项目的实现价值EV
怎样用实现价值EV法控制项目的进度
怎样用实现价值EV法预测项目的风险
怎样用实现价值EV法应对项目的风险
用实现价值EV法控制企业项目案例分析
案例:分析下表中,哪个项目小组绩效最好?
案例: 某企业研发项目掙值分析与绩效考核
质量管理大师的哲学思想
项目质量控制的工具和技术
项目质量控制的模板和案例
项目质量控制的技能训练
应用案例:华为项目控制的思路与工具
第8模块 项目收尾,承先启后(D6下午)
导入案例:华为的项目收尾
怎样做好过程控制
项目变更的原因
项目变更的利益冲突
如何避免项目随意变更
案例:令人头痛的整体变更
案例:主动控制与被动控制
案例:在XX合同中使用具有法律效力的变更管理工具
如何通过合同有效处理项目变更
项目收尾的成果准备方法
项目收尾的文档准备方法
项目收尾的验收准备方法
项目收尾的评估准备方法
项目总结的编制方法案例分析
项目合同的收尾方法案例分析
应用案例:华为项目收尾制的思路与工具
分组互动:项目整体管理沙盘实战训练指导与点评
课程总结、课程答疑