课程详情
培训对象
涉及《项目管理》的项目经理，产品经理，项目主管研发人员、技术管理人员中高层管理人员等
课程收获
现代企业的经营管理要靠两条腿走路：一是项目管理，而是技术创新。项目管理能力是提高企业的核心竞争力和执行力的有效手段！与此相应，项目经理是21世纪最受企业欢迎的黄金职业。
我结合30年的企业经营和项目管理实战经验独自开发的《企业经营项目管理》等课
课程大纲
第1模块 项目管理，兴业之道（D1上午）
导入案例：华为的项目管理
1.1项目与项目管理
1.2项目管理，兴业之道
视频案例：项目
项目与项目管理
项目与日常工作的区别
互动分析：项目与企业经营
案例：企业规范化管理项目
企业经营与项目管理
案例:把企业经营转化为项目管理
项目生命期与方法论过程
项目生命期与方法论思路
企业项目管理的基本思路和流程的诀窍
视频案例：Scarf的“复杂简单流程”
项目管理，兴业之道
案例：任正非带领华为学习项目管理
图片：项目管理成为华为人的致胜法宝
视频案例：张瑞敏、海尔的创新与项目管理
案例分析：海尔四部曲借助项目管理由弱到强
小结与互动:项目管理可以为企业经营带来什么价值?
第2模块 项目立项，权衡利弊（D1下午）
导入案例：海尔的项目管理
2.1项目立项与流程
2.2怎样获取项目信息
视频案例：海尔的创新与项目管理
2.3怎样编制项目建议书
2.4怎样编制项目可行性研究报告
2.5怎样组织好项目可行性研究评估
应用案例：海尔的项目管理与效益
分组互动：项目立项的基本思路与工具
第3模块 项目经理与项目团队（D2上午）
项目经理的责任与权利
视频案例与讨论：群雁高飞头雁领
责任负责整合资源、实现项目目标
项目经理常见的五种权力
项目经理及其素质模型
将者，智、信、仁、勇、严
案例分析：李嘉诚与李泽楷
案例：诸葛亮的七条识人之道
案例：将帅之道，强调无形资源
项目干系人与项目团队
人际关系的四种状态
识别项目干系人的重要性：知彼知己，百战不殆
项目干系人的角色与职责
项目团队的特点
组建项目团队的三条主要途径
光环/晕轮现象案例
集中办公与“项目作战室”
案例：华为、蒙牛文化中的“利益共同体理论”
小结与互动:项目经理最重要的能力是什么？
课堂练习:用辐射图分析您负责/参与某一项目中的利害关系者
分组互动：项目团队建设的基本思路与工具
第4模块 项目启动，五事七计（D2下午）
导入案例：IBM项目启动规范
怎样成功的启动一个项目？
项目目标与七大里程碑
孙武论确定目标 时的“五事七计”
案例：华为思科的项目管理竞争
确定项目目标的SMART 原则
案例：某企业2010年“规范化管理”项目目标
案例：某企业规范化管理项目的总体目标
案例：规范化管理项目总体目标分解为三个阶段
怎样策划编制项目章程？
案例：某企业规范化管理项目章程编写提纲
案例：某企业规范化管理项目章程编写模板
案例：某企业规范化管理项目经理授权书
案例：某企业规范化管理绩效考核标准表
怎样组织好项目启动会议
项目的启动会议的前期准备工作清单
案例：华为规范化管理项目的启动会议
第5模块 项目计划，成于庙算（D3上午）
导入案例：IBM的项目计划规范
5.1项目计划与流程
5.2项目计划的家族
5.3怎样选择项目经理
5.4怎样编制项目范围计划
5.5怎样编制明细项目范围说明书
5.6怎样编制明细项目工作分解结构
应用案例：华为怎样编制项目范围计划
分组互动：编制项目范围计划的基本思路与工具
5.5怎样编制项目进度计划（D3下午）
制定项目计划的工具与技术
孙子兵法：未战而庙算胜者，得算多也！
项目计划=调查研究+创新思维
案例：业务流程规范化管理的开发工具
视频案例：Sicarf的工作分解结构
什么是工作分解结构WBS
进行工作分解结构的好处
怎样制定项目工作分解结构WBS
制定项目工作分解结构WBS的七步法则
案例分析：企业市场调研与新产品研发工作分解结构图
案例分析：企业新产品研发项目工作分解结构图
怎样根据“轻重缓急”分配时间
案例：某企业新技术研发工作分解结构图
案例：某企业销售任务分配工作分解结构图
怎样制定项目成本估算预算
项目成本估算预算的三大流程
项目成本估算的工具和技术
专家判断、类比估算与自下而上法则
案例：ABS筹办者自下而上的估算成本
案例：某企业ERP成本预算表
怎样制定项目前导图案例分析
案例：怎样编制“企业新产品发布会”OBS、WBS、ABS
根据“任务表”设计公司各部门参与的会议组织结构图OBS
编制“企业新产品发布会”工作分解结构图WBS
编制“企业新产品发布会”财务分解结构ABS
分组互动：怎样编制项目范围说明书
分组互动：怎样编制项目工作分解结构
怎样制定项目计划网络图
怎样用前导图表示活动之间的4种逻辑关系？
怎样绘制前导图历史、现状和将来
怎样绘制前导图国际绘图标准
怎样绘制前导图四种典型的工作单元排序法则
按“尽量并行、交叉工作”的高效原则排序
企业ERP开发工作前导图（简单问题流程化）
怎样制定项目计划里程碑图
吉利收购沃尔沃，中国民企里程碑
怎样制定项目时间计划里程碑图？
案例：里程碑图表示可交付成果的完成时间点
案例：某研发生产合同里程碑图：画给谁看?
案例：企业ERP系统研发里程碑图
怎样用甘特图计划项目工期
怎样用“甘特图/横道图/条形图”计划项目工期
案例:XX集团物流管理中心工程项目网络图
案例:XX集团物流管理中心项目计划甘特图
案例：某SCADA系统研发甘特图时间轴上置法
案例：某SCADA系统研发甘特图时间轴下置法
案例：某企业新产品发布会WBS与甘特图
分组互动：怎样编制项目进度计划里程碑图、网络图和甘特图
第5模块 项目计划，成于庙算（D4上午）
5.6怎样编制项目成本计划
5.7怎样编制项目质量计划
5.8怎样编制项目人力资源计划
5.9怎样编制项目沟通计划（D4下午）
分组互动：怎样编制项目估算和预算
分组互动：怎样编制项目质量计划
分组互动：怎样编制项目人力资源和沟通计划
5.10怎样编制项目风险计划（D5上午）
5.11怎样编制项目采购计划
5.12怎样编制项目整体计划
应用案例：IBM项目风险防范的基本思路与工具
分组互动：怎样编制项目采购计划
分组互动：怎样编制项目整体计划
分组互动：怎样编制项目分先防范计划
第6模块 项目执行，成败关键（D6上午）
导入案例：华为的项目执行规范
视频案例：福特公司的人才价值观
项目执行过程的“黄金律”五大要素
组织结构扁平化结构决定功能
结构、体制问题是致命的！
组织结构扁平化自上而下，三个互补
团队核心成员分工时的“三个互补”
组织结构扁平化国际通用的RAM图
案例：海尔推行矩阵式组织结构的效益
案例：某公司2010年之前的OBS
案例：公司 2010年5月的”一个中心，九大部门”
有效沟通是关键沟通综述
态度沟通的第一要素
方法或技巧沟通的第二要素
有效沟通是关键主要流程和方式
案例（视频）：BB到底想要什么
经常培训好协调
案例：项目经理培训计划的制作模板
案例: 华为借助“狼性文化”，提高项目的执行力
案例：华为的“3R”识人、用人和执行法则
项目表彰激励时时有
项目物质激励与精神激励
分组互动：怎样做好项目的团队执行
第7模块 项目控制，贵在预警（D6下午）
导入案例：美的集团的项目控制
7.1项目控制与流程
7.2怎样控制项目范围
7.3怎样控制项目进度
7.4怎样控制项目成本
7.5怎样控制项目质量
7.6怎样控制项目风险
7.7怎样控制项目采购
7.8怎样做好项目整体变更控制
德鲁克对企业家的忠告
怎样做好项目范围控制
项目被动控制原理图
项目主动动态控制原理图
案例: 项目中常用的变更管理工具
怎样控制项目的工期
怎样“快速跟进法”压缩工期？
案例：粉刷房间进度串行计划
案例：粉刷房间进度并行计划
案例：粉刷房间进度交叉计划
案例:XX集团物流管理中心项目计划与跟踪甘特图
怎样获取项目的计划值PV
怎样获取项目的实际值AC
怎样获取项目的实现价值EV
怎样用实现价值EV法控制项目的进度
怎样用实现价值EV法预测项目的风险
怎样用实现价值EV法应对项目的风险
用实现价值EV法控制企业项目案例分析
案例：分析下表中，哪个项目小组绩效最好？
案例: 某企业研发项目掙值分析与绩效考核
质量管理大师的哲学思想
项目质量控制的工具和技术
项目质量控制的模板和案例
项目质量控制的技能训练
应用案例：华为项目控制的思路与工具
第8模块 项目收尾，承先启后（D6下午）
导入案例：华为的项目收尾
怎样做好过程控制
项目变更的原因
项目变更的利益冲突
如何避免项目随意变更
案例:令人头痛的整体变更
案例:主动控制与被动控制
案例：在XX合同中使用具有法律效力的变更管理工具
如何通过合同有效处理项目变更
项目收尾的成果准备方法
项目收尾的文档准备方法
项目收尾的验收准备方法
项目收尾的评估准备方法
项目总结的编制方法案例分析
项目合同的收尾方法案例分析
应用案例：华为项目收尾制的思路与工具
分组互动：项目整体管理沙盘实战训练指导与点评
课程总结、课程答疑
