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【企业困惑】
为什么企业逐渐失去了竞争力？
为什么企业的战略规划形同虚设？
为什么企业转型升级那么难？
为什么组织越大，效率却越低？
【管理误区】
规划缺失：战略规划不完整，目标体系不健全，目标分解不到位；
体系缺失：规划—执行—再规划未形成闭环；
管理缺失：支撑战略执行的制度不健全，缺乏对每个环节的管控；
工具缺失：理论有很多，但缺乏落地工具和方法；
文化缺失：团队对战略转型的决心不够，未能达成共识。
【学习目标】
理解战略管理对企业生存发展的重要性；
了解系统的战略架构与战略管理工具；
学会如何把战略目标层层分解，形成公司目标体系；
学会分析关键要素，制定科学合理的工作计划；
掌握“三表三会”进行计划管控，保证战略层层落实；
掌握作为绩效与战略的关系，以及绩效教练的“七种技术”。
【参加对象】
公司总经理及中高层管理者全体参与，团队学习更利于执行。
【主要内容】
第一部分 战略澄清——帮助核心团队对公司战略达成共识。
一、战略管理认知与常见误区；
1. 企业可以不做战略规划吗？
2. 股东利益和客户利益，哪个在先？
3. 战略规划和战略执行是什么关系？
二、战略解码——业务层战略、公司层战略、职能层战略：
1.我们的顾客是谁？
（1）用户和客户分别是谁？
（2）客户重要还是用户重要？
（3）顾客的选择为什么要聚焦？
2.顾客的需求是什么？
（1）哪些是客户自己都不知道的需求？
（2）是刚性需求还是显性需求？
（3）我们选择满足顾客的哪些需求？
3.我们如何满足顾客需求？
（1）银行业举例；
（2）机械制造业举例；
（3）互联网举例；
（4）餐饮业举例；
（5）服装业举例；
（6）家电业举例；
4.我们的企业宗旨和定位是什么？
（1）低成本战略；
（2）集中化战略；
（3）差异化战略；
（4）加工业模式；
（5）产业链模式；
（6）生态模式；
5.我们已经或将要参与哪些业务？多元化经营的三种途径：
（1）上游不变，下游变；
（2）下游不变，上游变；
（3）上游下游同时变。
6.我们需要提高哪些内部能力？
（1）外部威胁分析；
（2）外部机会分析；
（3）自身能力分析；
（4）自身资源分析；
实战演练：制定基于战略的重点工作清单
第二部分 目标体系——设置与战略对应的目标清单，指导行动方向。
一、什么是目标？
1.目标的定义；
2.目标的六大要素；
3.目标与计划的三种关系。
二、从战略到目标的四个工具：
1.使命愿景法；
2.SWOT分析法；
3.重要领域法；
4.战略地图。
三、目标分解：价值活动分析法
四、从目标到计划：“GROW模型”
1.设定科学合理目标；
2.分析现状，找到问题；
3.策略研讨，制定解决方案；
4.制定计划与评审方案。
实战演练：制定公司级目标清单
第三部分 工作辅导——分析问题，并找到解决方案。
一、什么是问题？
1.问题是阻碍目标达成的障碍或困难；
2.只要找到并解决了问题，目标就能实现；
3.如果目标不清晰，问题就找不对；
二、发现问题的三个工具：
1.“五个为什么”；
2.“情景再现法”；
3.“鱼骨图”；
三、问题分析的五个步骤：
1.明确目标；
2.罗列现象；
3.分析根本原因；
4.问题定义；
5.问题排序。
四、群策群力的工具运用；
五、策略表述的五个要点；
实战演练：分析问题并制定解决方案
第四部分 计划管控——制定有效的计划，并进行PDCA的过程管控。
一、 计划制定的“十六字方针”；
二、召开年度经营计划会的操作流程；
三、上下级之间计划制定的顺序与流程；
四、如何办好月度计划烧烤会和周例会；
第五部分 绩效改善——互联网时代的绩效管理理念。
一、绩效管理的三个发展阶段：
1.以态度和能力作为绩效依据的阶段；
2.以业绩结果为导向的阶段（KPI）；
3.侧重于沟通协调、过程管理、与自我管理的阶段——六种不同的工作形态与评价方法（OKR）
二、绩效管理与战略的关系：
1.绩效方案不到位，说明对战略规划缺乏共识；
2.绩效辅导不到位，导致战略管理未形成闭环；
3.绩效教练不到位，导致组织的执行效率低；
三、从传统领导到绩效教练的三个转型：
1.从“不相信”到“相信”；
2.从“预设立场”到“中立”；
3.从“告知”到 “询问”
