德国企业为何百年老店比比皆是？为何隐形冠军数不胜数？
它们具备强大的竞争力，原因当然很多，但一般都具有以下几点共性：
把价值塑造置于最优先的位置
价值塑造的基础是产品质量，一旦产品质量上乘、可靠，价值也就随之体现出来。德国产品的高价格战略形成了一个极好的良性循环：产品质量高，容易卖出好价格；产品价格高，有利于生产高质量的产品。
德国企业把产品质量置于价值塑造链条中最优先的位置。德国温克勒教授认为，最有效的品牌传播是内部员工对企业的热爱和对产品痴迷般的信任。
如果员工不爱自己的企业，他们不仅不会兢兢业业地做好本职工作，不会在产品质量上下工夫，甚至还会去做损害企业利益的事。而对产品的不信任，更是负向的企业和产品形象宣传。从这个意义上来看，让员工热爱企业、信任自己的产品是多么的重要。
多赢战略构建友好生态圈
对德国企业而言，建立持续性的客户关系、合作关系，获得合理利润更为重要。要想构建友好的生态圈，目标不是要吃掉对方，而是要把竞争者变为合作者，做到共享、共生。
德国知名零售连锁店阿尔迪与供货商就建立了这样共生、共享的关系。做到这一点，关键是取信于供货商。
强烈的忧患意识
拜耳公司等德国企业为何愿意投入巨资进行研发？这和德国人普遍的忧患意识有关。在德国人看来，企业竞争优势不仅包含高质量的产品，而且也应该是独特的产品和独有的技术。“人无我有，人有我有，人优我特，人特我独。”已经成为德国企业家的共识。
只有具备高质量和独特性，拥有无可替代的技术，才能提升产品价值，而这一前提是大投入、持续性的研发，舍此别无它途。因此，德国不遗余力地保护知识产权，其实就是保持自身强大的研发和创新能力。
华为，作为中国现在最成功的企业之一，在这些方面，与德国企业十分相似。华为有那些核心竞争力？
一、品质为先
与德国企业很相似，华为公司在产品质量管理上不遗余力。在华为制定基本法时就提出：
“我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。”
华为产品的质量之所以过硬，除了必要的制度建设，管控流程的打造之外，也是员工齐心协力的结果。而员工为何热爱自己的企业和产品呢？原因很简单：企业把人、尤其是内部员工置于中心位置。
众所周知，德国企业最大的成本是人工工资。一般来说，企业老板都把人工成本视为压力，但德国企业却把高工资看作是企业发展的动力。华为也是如此，他们推行“工者有其股”，让内部员工持股，从而形成了员工真正是企业主人的格局。
更值得一提的是，华为给员工一定的工作自由度，为他们创造更大的灵活空间。上述措施，使员工与企业紧密地连接在一起，形成了共生互补的命运共同体。
二、注重研发
高质量的产品离不开高额的研发投入。华为的研发投入一直超过年收入的10%，将研发投入的30%用于基础科学研究。
正因为华为如此舍得投入，产品才不断得到创新，产品质量也有了可靠的保证。
三、战略专注
产品的高质量也和企业战略的专注有密切关系。华为与德国企业的特点很相似：不跟风，只在自己的一亩三分地上默默耕耘。
华为二十多年来只做和通信有关的事情，从不跨界。
任正非认为，互联网虽然促进了信息的生产、交流、获取和共享，但没有改变事物的本质，即使在互联网时代，车子还是车子，内容还是内容，豆腐还是豆腐。因此，华为极为重视产品质量和科技含量。
四、多赢思维
在当今这个互联互通的时代，单枪匹马打天下已经很困难，需要各方共同合作，如狼群一般，才能形成强大的合力。要做到这一点，必须有多赢思维和理念。简单来讲，其实就是心胸和格局。
这方面，华为公司已经在开始践行，其多赢战略也得到了业界的肯定。该公司的发展战略不是包罗万象、全面做大，而是有所为有所不为。
例如轮值CEO徐直军先生就提出：华为上不碰应用，下不碰数据，只专注于平台建设，给合作者留下足够大的发展空间。
五、忧患意识
任正非无疑具有超强的忧患意识，他给华为定的最高目标是活下去。作为一家技术导向型的公司，华为要想活下去，就必须进行技术创新，从公司成立开始，坚持技术创新不动摇。
最能体现任正非前瞻意识的是，他提醒华为管理层：
“未来5～8年，会爆发一场专利世界大战，华为必须对此有清醒认识”。
高质量的产品是基础，构建多赢友好的生态圈有利于企业的持续发展，强烈的忧患意识让企业不断投入研发。这几点其实就是德国企业的核心竞争力，也是造就百年老店和隐形冠军的法宝，这些方面，华为公司与德国企业何其相似。
尽管德国企业的特点很多，华为的核心竞争力也不止这些。但是，如果更多的中国企业能像华为一样具备上述德国企业特质，无疑会在激烈的市场竞争中占据更多的优势和更为有利的位置。
