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不确定时代:由舍到得的领导力

2018-04-04 14:37:04

在不确定的商业世界,越来越多的管理实践者尝试采取“分”的思想,倡导分享型领导。

分享型领导:分享型领导指的是,领导者主动将集体或者自己的资源、发展成果与员工互惠分享。经济转型时期,领导要做到得人心,增绩效,需要有分享的思想,做到超越自我,实现共享经济,达到组织的可持续发展。


以下是四种分享行为

利益分享

分享型领导中的利益分享是指领导者在分配集体利益(包括各种奖金和福利)时,主动将自己应得的经济利益分享给员工,即通过牺牲私利来对员工的投入进行额外的物质补偿。

联想集团杨元庆两次自掏腰包奖励基层员工;蒙牛乳业集团牛根生将自己拥有的蒙牛股份设立老牛基金,用以奖励对该企业有贡献的员工。而华为则是在内部推行“工者有其股”的激励机制,任正非本人只持有1.42%的股份,将利益让渡给员工,从而让员工和企业共同奋斗,共同受惠,形成了一个有机的命运共同体。

权力分享

分享型领导主动将那些依附领导岗位与身份而存在的各种权力与员工分享,即为权力分享行为。这些权力既包括依附领导岗位而存在的组织经营决策权,也包括依附领导身份而存在的部分“专权”或“特权”。

杜邦公司创立于1802年,是目前世界500强企业中最长寿的公司。早期的杜邦,被人们称为“凯撒式管理”。公司的所有决策,哪怕是细微的决策都要由亨利·杜邦亲自制定。但完全依靠个人能力的管理对组织的长期发展是有危险的。1962年,科普兰临危受命,担当起“危机时代的起跑者”。为了应对困境,科普兰提出新的经营方针。1967年底,科普兰充分授权,把总经理一职史无前例地让给了非杜邦家族的马可,财务委员会议议长也由别人担任,自己专任董事长一职,从而形成了“三套马车式”的体制,这样的组织形式标志着杜邦公司由家族企业向现代巨型企业转变。

不确定时代:由舍到得的领导力

名誉分享

分享型领导的名誉分享行为是指当集体取得绩效成果时,领导者主动将集体成果的荣誉分享给下属,并且在总结取得成功的功劳与关键因素时有意识地向下属倾斜,从而让下属感知到荣誉感、成就感与支持感。

汉武帝的大臣张汤出身为长安吏,却能平步青云登上御史大夫的高位,且深得汉武帝信任。每当有政事呈上,武帝不满,提出指责,张汤立刻谢罪遵办,并说:“圣上极是,我的属下也提出此意见,我却未采纳,一切都是我的错。”反之,若武帝夸奖他,他则大肆宣扬属下某某点子好,某某办事利落,如此得到了手下人的爱戴。

知识分享

分享型领导的知识分享行为指的是领导将本身所拥有的知识(内隐知识和外显知识),通过恰当的方式有选择地传递给其他的个体或组织,并能够使这些知识以原有或新的形式再现的过程。

惠普前CKO高建华在其所著的《笑着离开惠普》一书中这样写道:“一个好的管理者必须是一个好的老师,必须会讲课才行。在惠普,只要你当了管理者,一个非常基本的要求就是要讲课,给员工做培训。如果能把你学会的东西,把你掌握的知识和技能跟别人分享,而且是手把手地教会别人,你就是一个好的老师,也才是一个合格的管理者。惠普在全公司范围内鼓励这种行为,所以经常讲课的人自然晋升得快,因为在公司价值观和员工观念中,这样的管理者是一个‘好人’。作为惠普的管理者,我们已经习惯了毫无保留地跟别人分享我们的知识和经验。”

分享型领导的四个维度

1.知识分享2.圈里分享3.名誉分享4.生理与安全需求的需要

做一个有高格局的领导者,不仅要通过权力和利益来实施有形的激励,还应用人情进行无形管理。所以分利、分权应与分名和知识共享相辅相成。既要有制度的保障,也要有人情味儿。


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