企业培训到底在组织中充当一个什么样的角色呢? 之前有很多模型，比较著名的当属四角色模型，该模型在业内被借鉴广泛，也值得者学习的经典内容。
当然，也有很多大咖小咔，都分别基于自己实践中对企业培训的定位提出一些角色模型，这里不一一举例!
这里笔者分享一个我自己根据实践总结的角色模型，简称PAKT模型!
模型底层逻辑：尤里奇的HR转型角色的逻辑
首先借鉴尤里奇的HR转型四角色的逻辑，笔者一直认为：尤里奇的HR转型四角色经典的不是四个角色的答案，经典的是他的分解逻辑!他基于人和事，短期和长期，两个维度来进行角色定位!这种定位方式，对HR的所有六大模块的工作规划都是非常有用的体系思路。
这里基于人与事的两个不同导向， 再基于短期与长期的时间路径，分解出四个象限!然后思考：基于这四个象限，或者可以称为四个场景，企业培训工作的输出价值是什么?
企业培训的四角色
基于上述的逻辑，可以推导出企业培训的四种功能角色。
短期的人：这里企业培训更多是营造一个组织的学习氛围，塑造一个学习场，让大家感受到组织积极向上的力量，凝聚组织! 这个场景下，企业培训冲淡的就是一个氛围的营造者!这也是企业培训应该首先要充当的角色，因为氛围是一切培训工作的基础，是基石!
短期的事： 从事情的角度来考虑，企业培训要解决问题，短期的最大事情我们主要关注绩效，比如我们的岗位培训，绩效改进项目等，在这个场景下，企业培训充当的是绩效支持者的角色，需要从工作系统的角度思考如何创造业务价值。
长期的人：所谓短期都是看今天明天，长期是看明天和后天，长期的人就是企业在后天，在未来需要的人，企业培训是否有推进储备，是否基于业绩梯队把人才梯队给储备到位，培养到位?人才梯队的建设者，是这个场景下企业培训应该充当的角色。
长期的事：人总会发展，会在一个组织内健康地流动，人走后，优秀的组织系统会将人的知识留下来，当员工需要了解某些知识的时候，他是否有一个地方，便于他迅速找到? 比如很多出色的企业大学，企业大学本身就叫知识管理中心，知识是企业大学的产品，企业培训充当知识管理者的角色，从萃取组织的知识到提供知识服务，是非常具有挑战的。
模型特色：关注输出，指导行为!
很多人问笔者，这个模型里为何没有象变革推动者，战略推进者这种高大上的名词?
这些高大上的名词都是方向，都对!笔者喜欢聚集目标!此模型关注的是四个场景下的输出，企业培训需要输出氛围、人才、绩效结果、知识服务。基于输出的模型，才能更好地指导我们的行为!
再之，你能在长期角度去建设出人才梯队了，做好知识管理了，你不是战略火把才奇怪呢!
模型应用(1)： 企业培训工作的推进路径
有了这个模型之后，很多人会问哪个角色最难?哪个角色最容易?笔者分析如下，越是往上挑战难度就越大!
短期的比长期的容易，因为长期需要更多的坚持，一天两天看不到成果
以人为导向的基本都可以基于组织来发动，这本身就是HR部门或者企业大学的优势角色，以事为导向的，基本需要融入业务，而且是深度地融入，这本身就是挑战，不说HR的能力，光部门墙就已经很厚了!
那推进企业大学建设的最佳路径是怎么样的呢?笔者推荐2个S路径：
先人后事： 氛围组织者—>人才建设者—>绩效支持者—>知识管理者
先近后远： 氛围组织者—>绩效支持者—>人才建设者—>知识管理者
模型应用(2)： 企业培训工作的现状扫描
那你现在的企业培训是什么角色?
基于此模型，将你的培训事务和投入比例，用气泡图形式分布呈现。你就会发现：你平时的培训工作，主要在充当什么角色!
也可以将上述气泡图翻转为定性评价，看看目前的角色!
根据笔者的观察，大多数企业培训都处于氛围营造者这个角色上! 这个角色的特点是：培训主要以活动和事件的形式发生!
企业在不同阶段，企业培训需要充当不同的角色，这里没有最好的角色!但，切记不要完全偏向一个角色，成熟的企业培训管理需要注重在四个角色上的平衡发展!
模型应用(3)： 企业培训体系的框架设计
角色需要扮演，扮演讲究形式!
四种角色的扮演方式不同，知识管理者和氛围营造者这两种角色需要用平台模式去扮演，以日常运营为主;绩效支持者和人才建设者这两种角色需要用项目模式去扮演，以项目推进为主;
这给我们一个启发是：企业培训体系的一个普世的逻辑思维---学习平台+学习项目! 你可以将任何企业培训的体系,都归纳为这两种纬度的呈现. 学习平台如同港口,堆满学习资源; 学习项目如同港口里的油轮,有自己的航线.
结束语:
一个简单的小模型, 希望对你企业培训的工作和规划有所启发!
PAKT, 德语里面,协定,约定的意思! 我们需要给我们的企业培训工作,约定一个角色!
