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如何改变企业治理结构?很多企业家总希望走捷径，能从某某高人那里找到救命的或一劳永逸的特效药。从我们的研究来看，完全依赖外部咨询公司或完全靠企业家自己的领导艺术而获得持续成功的案例极少。
——浙江大学管理学院吴晓波教授
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中国大量制造业企业的内部管理，可以用一个“ 乱 ”字来概括——订单乱、计划乱、销售乱、物料乱、生产乱、员工乱……导致的结果就是，成本高、效率低、品质差、客户走。
企业乱的根源是什么?是人心乱。人心乱则行为乱，行为乱则一切皆乱。许多企业老板一直在困惑，为什么自己事必躬亲，到头来管事管不了，管人管不好。“专业的事情交给专业的人，顺德商学院用经营计划把企业、管理层和员工利益有机结合起来，流程管事，制度管人，形成强大合力并激励全体员工。
企业管理不是过家家，既不能有太多的感情关系，也不能凭感情来做管理。靠人的管理是靠不住的，要么是管理者本人太累，这种管理也是不可持续的;要么就是管理失范，什么事情都乱糟糟的。
管理上首先要人事分开，流程可以解决的问题就不要靠人来解决，将个人的知、行、果对应，自己的行为与他人的行为有机地、无缝地连接起来，形成一个动作的链条、责任的链条、制约的链条，最终使企业成为一台精密运转的机器，一台持续赢利的机器。
人事不分=人事两难
在家具业，德国企业的劳动生产率是我国10倍以上;在饲养业，韩国同等规模企业的劳动生产率是我国企业的23倍。唐政老师指出，究其原因是，制造业的利润往往是在企业的管理人员和经营人员的指缝间流走的。企业从上而下，要用心经营。
人和事不分就会出现两种最常见的情况：做好了人，耽误了事;做好了事，得罪了人。
有些老板十分勤奋，什么事都要管，恨不得每项事情都能够自己完成好，结果却导致其手下的管理人员变得什么都不管。事实上不是员工不想主动工作，而是老板管事太多的情况下，就容易老觉得员工做什么都错。“老板要明白自己的工作重点”，老板不要做了总经理的事，总经理只能做部门主管的事，主管又做了班组长的事，班组长做了员工的事，最后员工没事干。
另一方面，有些老板自命潇洒，把管人的权力和管事的权力都给了下属，但人是个矛盾体，如果单一以为放权就能解决问题的话，就很容易得到“做好了事，得罪了人”的结果。
人的权力越大，欲望也慢慢随之滋长。刚开始时，得到权力的人还会好好干事，久而久之就会不可避免地干起拉帮结派的事情。在广东有一家企业，由于实行承包式管理，导致一个100人的车间里就有70位工人来自同一个村子，工人只听车间主管(带他出来的人)一个人的话，老板对此也无可奈何。一次，品管员把该车间不合格的产品抽出来，结果却被工人一顿暴打，老板也无话可说，只能多发一点补贴给那位品管员。
若权力过于集中，企业则没有活力;若权力分散，则企业容易乱。那该如何是好?
流程管事，制度管人
总结：“管理是分层次的，每个层次的人，要做自己该做的事。”中间管理者的权利和责任。，权、责、利三者的对应和平衡。
方法一：限制选择法。
“贪图方便是人性的弱点，表现在做事上就成了企业的顽症。”很多人不喜欢按流程办事，怎么方便怎么来，结果错漏百出，使企业把大量的时间和精力放在返工和纠错上，大大增加了企业成本。针对个体而言，方便出效率;不过就群体工作，只有约束才能提高办事效率。我们可以采用限制选择法，让人们按规定的流程做事，避免犯错，一次做对，降低成本，提升效益。
方法二：横向控制法。
只靠领导管理是多数企业的管理现状。但领导做管理往往粗而不细。要调动大家积极性，减少对领导的依赖，让人们互相管理，少靠行政命令，多靠流程推动，利用关联的岗位互相监督互相控制。
方法三：三要素法。
我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管。每个人都在做事，但做了就算完成了任务。至于做得到不到位，好不好，却没人去管，导致很多的管理活动都起不了真正的作用。三要素法是解决这个问题的良药。三要素就是标准、制约和责任。逐项落实，重点整治管理中“只做不管”的假动作。
方法四：分段控制法。
“只管结果，不管过程”，是很多老板喜欢说的一句话。但你要的结果你得到了吗?绝大多数的时候，结果都是让我们失望的。所以，我们要管控过程，化整为零，一段一段地来控，分段细化，集中力量，各个击破。
方法五：数据流动法。
只凭感觉下结论、做决策，是我们很多企业管理人员的通病，因此需要让管理人员养成凭据数做管理的习惯，靠事实和数据说话，凭脑子去打仗，而不是一切跟着感觉走。
方法六：稽核控制法。
我们很多企业搞制度、推流程都有一个不好的习惯：只重方案，不重落地实施。尽管我们也天天强调执行力，但在方案设计的时候，就不考虑执行的问题，在执行的过程中再去抓执行。稽核控制法让管理者从人们不执行的心态出发，设计出准备应对人们多次反复的方案，达到执行效果。反复抓、抓反复，通过多次监察稽核，让人们的行为和心态发生改变，产生积极效应，最终改变企业。
