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“企业内训无用论”为何产生 ?

2017-06-13 15:07:06

近年来,一些企业的高层谈到企业内训,更多的是持怀疑的态度。觉得企业内训往往只是居于形式,但事实上收效甚微。他们宁愿将更多的时间用来拓展业务或者是增强自身专业技能上。持这种想法的不仅是企业高层,很多员工和外围人员也有同样的看法,他们觉得企业内训往往是内容形式大于其作用,从而衍生出内训无用无效论。那么,这种企业培训无用论到底什么会出现呢?

首先,因为大多培训的机制都是由上而下式的,由公司管理层面或者培训管理层面发起,调研研发课程也好,东拼西凑课程也罢,都是往大的概念上靠,然后给执行层培训,事实上,这是空中楼阁,自己压根不清楚材料是什么,便直接设计,并妄想能直接盖摩天大厦!不考虑培训效果落地的培训,其实是徒劳无功的。

其次,大多的培训体系都是瀑布式的,瀑布式并非不好,但瀑布式的培训体系对企业的基础要求太高,比如员工的平均素养,企业的执行力,培训实施的水平等等,这些方面起码得达到一定的标准,而且得有个靠谱优秀的培训总设计师,瀑布式的培训体系才会有效果。

“企业内训无用论”为何产生 ?

再者,现行的大多数企业的培训思维,其实都是工业化思维,追求标准化,追求胜任力,内训体系在他们看来就是一个加工车间,所以所采用的培训方法从大的形式上也都是被动式的,受众未必有需求,在这个互动的时代,单向灌输是无法获得效果的。不考虑企业长远战略及近期业务需求,不考虑培训发起方需求,不结合学员自身的需求所安排的培训都是无效无用的。

还有,培训管理者本身对于培训的专业度及认同度也很重要。不少老板会认为培训是一种形式,事实上这是一种消极错误的想法,培训管理者应该努力去扭转这个局面,但如果培训管理者自己也持有这种想法,那培训就真的只是流于形式而无法发挥实际效用了。而且,培训也是要看企业自身的发展情况以及企业文化的支撑,如果企业文化根子里并没有学习这个传统,那么想要改变的确有点困难。

培训界有一个公认的理论,那就是7-2-1法则,即一个员工工作后,70%的知识技能是在工作中获得或是工作中学习;20%是在与人沟通、交流、讨论中获得;只有10%是参与正式的培训课堂获得。

一般而言,在企业的培训实施过程中,只有正式的课堂培训是比较好实施的,也容易跟踪、评估,但它只占到员工获得知识的10%左右,所以员工的普遍感受是培训的价值不大。其他的学习途径是比较难实施的,所以一般在一个学习型的团队中,如果周围的人一起营造了一个好的学习环境,那么其中的成员是进步很快的,如果不幸进入了一个没有学习氛围的团队,那么进步就会比较慢,只能靠自己努力了,周围人给你带来的加速度就会很小,甚至有些时候还会影响你的进步。

其实,企业培训不可能没有用。企业内训为什么一直没有效果?造成该结果的原因很多:如培训需求没做好,培训讲师授课水平的高低,受训员工自身的学习心态及能力,培训实施过程中环境,设备等等,这些因素都可能对培训结果产生影响。对于企业培训,是肯定需要的,没有培训员工绩效无法提高,企业目标无法实现。既然如此,那到底该如何才能做好企业内训呢?

其实要做好内训,必须要掌握一个中心点,那就是以满足企业发展目标为己任。企业内部培训是人力资源战略中一个重要的工作。培训的内容必须真实、全面反映企业需要。它是为保证人力资源战略而产生的。培训活动不仅着眼于当前所需知识和技术的传授,更着眼于企业未来的发展。企业培训方式具有战略性,才能更好地将培训活动与企业的发展相结合,使培训真正符合企业的需要。

其次,作为企业内训,就更应该考虑到员工的培训需求,按照马斯洛的需求层次论,人的需要是多方面的,而最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训,是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务,同时也要与员工个人职业生涯发展相结合,实现员工素质与企业经营战略的匹配。

再次,作为企业内训,HR要有完善的培训课程体系,完善的硬件设施,要有完善的师资队伍,并且完善讲师的晋升激励制度,员工的奖罚制度等,虽然企业培训的作用无法客观、量化评估,但轻易否定进而拒绝投入肯定是行不通的。实践中,企业培训初期投入不一定少,大多是由于几个培训项目下来感觉作用不明显从而放弃,其实只有长期坚持下去才能产生好的结果。

最后,企业人员还要端正对培训期望,不能过高也不能过低。企业管理者不要期望培训就能够帮助学员找到绝妙方法,帮助企业解决实际问题。要使培训真正产生效果,就要加强从需求分析、计划、组织实施、后期评估四个流程的持续改善。培训体系必须不断改善以此来抵抗外部任何不良因素的冲击,例如阶段性的政策变化、经营环境的变化、部分关键决策者的态度等。


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