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企业领导力培训失效的6大障碍?

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企业战略规划的四要素

发布日期:2017-05-03 05:26:25 浏览次数:1064

在传统战略规划思考流程基础上总结提出了战略规划PRTT模式(如上图),以供参考。

企业战略规划的四要素

研究表明,影响并决定一个战略规划成功的有定位、路线图、时间表和顶层设计四个要素。同时,这四个要素具有双向作用,形成金字塔体系(如下图):定位引领战略规划,路线图链接战略目标,时间表推进战略落地,顶层设计驱动战略实施。

企业战略规划的四要素

一、定位引领战略规划

一个企业,在制定战略和开展经营活动时,首先必须思考“我们是谁”、“我们要做什么”和“我们应将是什么”。而对上述三者的思考,结合对内外部环境的调查研究分析论证,形成了一个企业的“定位”(Positioning)。即,驱动企业确定在一个由业务和产品、服务对象、时间和区域三个维度划分的环境中的位置。如IBM彭明盛所言,“是要到一个不同的空间发展,那里有创新,你能够做独特的事情,并从那里得到相应的报酬”。形象地说,就是你的屁股坐在哪儿,你的定位就在哪儿。

战略是目标和策略的组合,其核心问题是方向的确定和策略的选择,其目的在于构建联结当前现状和未来期望的桥梁。在决定一个企业战略方向、目标、业务、任务、策略、计划、政策之前,无论有意识还是无意识的,所有成功的战略规划必须立足于一个适当的定位,如缺乏适当定位将导致战略的失败、组织的衰败。千古“隆中对”立足于刘备的“复兴汉室”定位,千亿万科战略立足于“住宅地产”定位, IBM战略转型立足于“服务”再定位。反之,明清的“非海洋”国家定位,导致整个国家发展战略的失败,成为近代中国落后受辱的根源。诺基亚固守硬件,封闭策略导致移动互联战略失败,最终只落得一个被微软收购的下场。

战略的本质是在各层级和各维度上实现一个企业的定位。在市场需求驱动下,通常,一个企业的定位外显于业务和产品、服务对象、时间和区域三个维度,并应随着业务和产品、服务对象、时间和区域的变化,进行重新定位,与之相适应,组织、人资、文化、商业模式、营销模式等亦随之变化。当你的定位已经确立,你的定位基因已经积累,你的成长决心已经在那里,你的所有的准备都在那里,自然而然,你的战略已经在那里。1990s初,在郭士纳的主导下,IBM确定服务定位,踏上转型之路:剥离PC等低利润业务,简化精炼组织架构,涉猎咨询业务,建立起雄厚销售队伍,并购补齐咨询服务短板,提升团队的行业知识以及咨询能力,增强整个团队以客户为中心的专业服务文化,实现从咨询到IT落地以及后台支持系统的合力转型,三者相互协同,形成一个完整的链条,最终促成了IBM由一个硬件企业,变身为真正的服务型企业。

调查显示,定位是当前中国许多企业在战略规划中的薄弱环节和盲区,缺发适当定位是当前中国许多企业在市场竞争中的短板和瓶颈。因此,企业在制定战略和开展经营活动时,对自身定位的思考和研究,需要引起足够的重视,并加大投入力度。

二、路线图链接战略目标

战略路线图(Roadmap)主要由战略方向、目标、业务、任务、策略等次级战略要素组成。战略路线图描述了一个企业可以到达战略目标的各种路径,是指引一个企业从当前现状到未来期望的方式和所需经过的步骤。

一个鲜明、有效的战略路线图在于思路清晰、战略恰当、步骤明确、可行性强,能帮助一个企业快速达成其战略目标。战略路线图从适当的定位出发,选择发展方向,确定使命、愿景和目标,选择战略形式,决定战略取舍,确定业务顺序,明确业务重点任务,设计战略举措,构建联结当前现状和战略目标之间的桥梁。隆中对之所以伟大,就在于为刘备集团制定了明确、可行的战略路线图。遥想1800年前,羽扇轻摇,三分天下:亮明了复兴汉室政治目标,决策有所为和有所不为,提出了获得荆、益二州,巩固根据地,待机北伐的三步战略;制定了保其岩阻,西和诸戎,南抚夷越,外结好孙权,内修政理的四大军事、民族、外交、内政策略。为刘备集团在转战天下24年之后,找到了正确的前进方向。

制定战略路线图,已是中国企业战略规划的重点工作,其方法和工具已为大多战略规划参与者所熟悉和掌握,不再赘述。在此,仅提出以下几点,希望引起企业界人士注意:一是决策者的胆略和责任感深刻影响战略路线图的制定和选择;二是应确定可由此及彼的目标,避免陷入由此不及彼的窘境;三是战略路线图要有B方案;四是战略路线图需要满足的是现实需要,而不是为了满足逻辑。

三、时间表推进战略落地

PRTT模式中,战略时间表( Timetable)是战略阶段、时间进度、行动计划、管理指标的整体表述。一个仅有各项活动时间进度的计划表述,是不能称之为战略时间表的。战略时间表明确了战略活动顺序和持续时间,澄清了各级目标间以及行动计划的因果关系,使各项战略活动保持一致,强调时间紧迫感,目的在于提升战略执行力,加快战略进程,推进战略落地。

一分部署,九分落实,战略时间表对战略的执行落地至关重要。如果说,战略路线图旨在做对的事情,那么,战略时间表就是要在对的时间做对的事情。企业的战略规划者们要避免“被卷入到一场错误的时间,错误的地点同错误的对手打的一场错误的战争中”。然而,在中外管理实践中,却经常出现在错误的时间打了一场错误的或者对的战争,这不得不说是一种战略管理遗憾。细究其缘由,大多有一个共同之处:缺乏一个科学、可行、高效、有约束力的战略时间表。

战略时间表缺失,等于战略失败。

其一,无计划、无考核,导致战略落实不力。缺乏危机感,未能对战略框架方案进行相应的财务估算并细化成详细的行动方案。能做的就做,不能做的放着,剩下的成为老大难问题,最终导致整个战略面目全非,成为空中楼阁。微软错失互联网时代和移动时代,有其成功惯性思维的原因,更关键的原因亦归结于战略时间表的缺失。

其二,无节点、无指标,导致战略节奏失调。缺乏周密的时间次序和衡量指标,战略执行错时错位,将自己卷入到一场在错误的时间发动的战争之中,最终导致整个战略的骨牌坍塌。刘备集团跨有荆益之后,过早的启动北伐,错时错位,引来魏吴夹击,直落得失荆州、陷关羽、败夷陵、走白帝,复兴汉室成为一场空梦。

其三,无评价、无调整,无法保证战略执行的科学性和有效性。缺乏评价标准和纠正措施,不能及时调整和修正战略决策。整个战略有开始无结束,失去约束,成为脱缰野马,最终成为一个烂泥塘,不了了之。

四、顶层设计驱动战略实施

“不谋全局者,不足谋一域。”PRTT模式中,顶层设计(Top design)是指从全局的角度,通过自高端向低端展开的设计方法,围绕核心理念和顶层目标所形成的组织、机制、政策、资源的关联、匹配、调整和有机衔接。

顶层设计的核心是处理好组织、制度和人的问题。通过优化组织,健全制度,激发人的动力、创造性和奋斗精神,升华组织的智慧以驱动战略的力量。回首中外成功战略之路,可以清晰地看到:驱动战略成功的因素,除了外界看不见摸不着的市场需求外,一直是强有力的组织机制、可改善的开放制度和卓越的人才队伍。

需要特别指出的是,战略顶层设计要与底层设计并举。顶层设计自上而下,但必须要有自下而上的动力,要通过企业各层级、各部门的互动,让各利益相关方都参与进来,并把战略和利益分配挂钩,把战略与管理部门职能转变挂钩,把战略与企业文化再造挂钩,激发起来自各层级的动力、来自每一业务单元的动力、每一部门的动力、每一员工的动力,驱动战略实施。

成功的企业战略都是相似的,失败的企业战略各有各的失败原因。对一个企业而言,PRTT模式构成了一个规范、简洁的战略规划框架,但是其只具有普遍意义,而企业的具体情况各不相同,如何把这一模式恰当运用到不同企业身上,才是真正的关键所在。


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