方案成功表现在另一领域是继任计划。很多年来,特里希公司作为优秀人才来源地的名声也发生了绝对的变化。现在其他组织,尤其是在维特布瑞德公司集团内部,正聘用特里希公司的员工。在许多年里,运营部门失去了16名优秀员工,布赖恩·威斯德姆不得不实施一些快速的改造。继任计划被引人以保证至少有一些后备力量可以适应关键岗位的周转。内部的以及外部的招聘构建了继任池。
就职也被改进,为新员工准备了相对成熟的可以进入的技能环境。毕竟,很少人有某一岗位上的预先工作经验,该岗位的特征由自我管理小组、技术的和训练技能所定义。
特里希公司高级管理层也不得不随时开诚布公地谈话一一尤其是对于自我管理小组成员的反馈。正如布赖恩·威斯德姆所说"有时在一个扁平组织中工作实际上是残酷的。"自我管理小组以不同速度运作,有些小组甚至变得功能紊乱。他们发现认识到这一点很难,需要加强训练以解决该问题。创造小组内的联合是重要的,主要通过强化远景和任务,并确立了明确的焦点问题。
因而在领导能力和"伙伴关系"上都受到变革的影响。埃里森描述了在早期阶段员工不得不变革过程所影响的范围:员工似乎分成两个阵营;他们要么很热情要么就是担心的。热情的人对于正在进行的一切感觉到高度的激励,他们感受到了解放,挑战,以及引导前沿的角色。担心的员工正相反,对于未来的控制感到不确定,他们不安,感受到压力,并认为变革只是短暂流行而已。