在硬性的企业成果中，标准人寿公司的市场份额从 1995 年的5.5%增至 1998 年的6.9%，这表示着一个25.45%的增长(其中包括了投资公司和个人参股计划)。不管以什么标准来看，这都是一个非凡的成就，之所以毫无疑问地获得商业战略的成 功，得益于与之一致的、得到很好执行的人力资摞战略，它支撑着文化变革。"人的 方面"和好的投资回报之间的联系，开始变得明显。

在评估的"软性"方面，虽然文化转变的微妙信号很难捕捉，但真实存在。还 有一些更明显的态度转变的信号，可以作为"惊奇"的证据。例如，名信息系统 经理，以前认为任何与人有关的东西都是人力资源的职责，现在则和人力资源一起 为后继计划而工作。他清楚地认识到，如果不如此自己在未来不可能成功。评估客 户关注的价值，可能更容易集中在培训上，而实际上这过程需要考虑选择以及员工 被管理和奖赏的方式。

如果全体员工和客户的需求是不同的，那么"人"的价值的评估就突出了潜在 的两难选择。当注重连贯性时，人力资源小组认识到，存在于不同时间价值不同方 面之间的-些协定是必要的。工作模式，例如拟议的 24 小时银行服务，必须由客户 需求来决定，可是模式改变可能不适应现有员工的需求，他们已经习惯于常规的工 作周。这涉及到劳动力的种类一一永久的，契约的，机动的，新的与现有的员工的棍合一一而员工被如此管理。一直以公正性为基础的潜在关键组织价值，以及员工 福利，将成为资源决策的指导原则。根据贡献奖赏员工，现在反映在公共评级系统 的详细条目之中，更加强调岗位的市场定价。