在讲效率的年代，企业往往特别关注人均效率的指标，人均销售额、人均产量、人均利润等等，并时刻与竞争对手相比。在追求效率的过程中，公司通常要求在日常运作中尽量杜绝懒散现象。尽量减少库存、压缩流动资金，削减管理费用。在流程再造的项目中，也试图把员工的工作时间充分利用起来，把等待等“空闲”时间消除掉，最大化员工的价值。员工往往是完成上一个工作，马上赶下一个工作;完成一个项目，立刻赶下个项目，没有总结、回顾的时间，更谈不上工作的创新、持续改进。

　　在金融海啸的影响下，企业过冬时采取的招术也是减员增效，削减成本和管理费用，裁员或冻结编制，经常导致一个人干两人的活，表面上看起来效率是提升了，但是工作质量下降了，经常需要返工、增加浪费、拖慢团队整体的效率。最后，很可能得不偿失。

　　著名企业管理教育专家认为，问题是，如果把公司所有的“闲暇“都排挤出去后，创新也就被排挤出去了公司。创新需要时间：做梦的时间，思考的时间、学习的时间、创造的时间、实验的时间。允许一线工作人员，特别是骨干人员，将10-20%时间花费在既与每日工作相关也与公司核心业务无关的项目上，这样的做法太难了。

　　一些公司进行知识管理项目的过程中遇到大难题之一，是员工没有时间做工作的事后回顾和总结，没有时间学习知识库中的知识，没有时间参加“实践社区”。光是应付日常工作、救火的事情就忙不过来。这是一个目标管理的问题，过分强调某些目标而忽视了其它重要目标。例如，过分强调效率，可能把员工在工作中需要做的知识总结的时间、改进或创新需要的思考和讨论时间、员工发展需要的学习和培训时间等都忽略了。这些都是重要但不紧迫的事情，看起来短期影响不大，但将影响到企业的创新、改进和可持续发展。

　　企业在高速发展一段时间后，就会发现，专业能力稀释了、管理能力下降了，导致了质量问题、成本控制问题、客户满意度问题、员工流失率问题。企业不得不放慢发展速度，调整几年，加强专业能力提升、管理能力提升。也有些快速发展的企业，因为企业能力和创新跟不上竞争的要求，就倒下了。

　　闲暇，是创新最重要的条件。无论员工多么富有创造力，如果公司不给予他们偶尔脱离岗位并从事一些非紧要工作的权利，他们的创造力就依然在“冬眠”。思考、学习和讨论的时间，是员工自我调节、学习成长必须的，也是把员工个人知识转化为组织知识所需要的。知识传承的路径，总结提炼、分享、学习、使用和创新，需要给员工一些时间。

　　日本企业在这方面做得较好。员工们都积极参与“合理化建议”、“质量圈”等持续改进活动。员工在工作中不只是贡献了双手，还贡献了大脑的智慧。所以，我们要正确对待目标管理。一个好的做法是运用平衡记分卡，可以用于企业、业务单元、小组，甚至个人。平衡好财务、客户、效率和学习与发展四个维度的指标，做到可持续发展。其实，中国的劳动力成本，相对还是较低的。在我们的产品和服务质量还需要大的提升情况下，投入人力资源来推动创新和知识管理，回报是很大的。

　　我们有多少企业，愿意让一线工作人员，特别是骨干人员，将10-20%时间花费在创新上或知识传承上?做对的事情，有时候比“把事情做对”更重要。