在销售方式上，百思公司也想改变一下，采用别的可被接受的方式。但是已经被得罪的顾客却不断地发起冲击，使得百思公司的坏印象很难在人们心中除去。于是呈现的销售呆滞局面很难打破，这又导至顾客更多的违约，公司的利润大大下降，1970损失中，来自土地发展计划部分的损失就达7400万美元。

麻烦并未终止，百思公司急需现金的情况更趋恶劣。由于阿根廷、巴西、智利、哥伦比亚、哥斯达黎加等国政策的改变或政变的发生，百思属下的拉顿公司拥有的2.7迫卖掉了公共设施，其售价比登记的低得多。其他由吞并而获得的资金来源都不稳固。多科瓦耶公司是一家活动房屋建设公司，1968年被百思买进。但是由于两位外籍高层管理人员在一个月内相继离职，加上生产计划错误，导致该年公司损失了250万美元。最终，百思只得把该公司卖了出去。百思公司负债累累，不得不继续出卖其分支机构，得到资金去偿还长久以来的负债以及不动产的抵押债款，力图恢复元气，回到自己50年代的林业经营事业上去，但这也很难。有时甚至百思的老林业产品公司也被送上“断头台”。如在1972年，联合拉姆勃公司的销售额达到2000万美元，获利800万美元，但1973年它却未使百思的负债平均降至股东权益的330。实际上，到了1973年，曾经创造了37．8亿美元业绩的工程相关企业，也已经消失了一大半，随后，仅剩的两个工程相关企业也被卖了出去