在变革方案的开始，董事会并不真正支持，只有销售主管迪克·斯莫登(DickSmerdon)例外，他担当了方案的保护者角色。但对方案的支持率逐步提高，因为实地试验的数据有助于说服董事会和其他人理解变革的必要性。最初，董事会并未意识到动员劳动力参与变革的重要性。然而，前任人力资源主管说"我们的员工将使这家公司毁掉，因为他们不快乐"。因为意见增长如海啸般而来，销售主管和人力资源主管准备"认真注视未来，而不让我们的眼睛移离"。

仅有临时方案小组参加，底层生产线管理者和其他可能被此项变革方案所影响的员工也参与其中。布赖恩·威斯德姆提出了一项方案，削减在他自己所在层级水平上的职位一一包括他自己的。这一变革过程的关键特征，就是得到董事会和执行官对于一套变革原则的承诺。人力资源的角色在这里是重要的。原则如下:

董事会的思维和方案小组的思维必须集中起来。一套比初始董事会的目标更广泛的目标被确立，它涉及帮助员工更有效地从事工作。因此他们关注商业培训而非控制("从巡警到教练勺，注重信息的运用，而不只看数据。如果要让员工实际支持变革，并从中看到一些收益，那么这是至关重要的，否则管理信息系统，后者对于执行者非常有帮助。这意味着，每周大量文书工作的处理杂务被显著减少，现在的关注焦点是提供给员工工作所需信息。建立具有交叉功能的自我管理团队，并通过培训使之得到发展和持续下去。大量资金被再投资于培训中。"运营发展方案"的管理是一个3年时间表的计划，方案小组确保计划按照预期进行。

说服的过程包括逐步展开明确的分阶段变革管理过程，它具有良好构造的模式外观，但也留有大量的学习和试验的余地。然而，不仅仅是董事会面对这种说服，所有的运作员工也以某种方式参与变革过程，因而，建立关于方案的个人主张的强烈愿望。其阶段如下所示:协调查与分析一一员工的感受在与运作效率相联系的问题范围内被评估略述了被提议的变革的相关数据说服过程和主动支持的建立花费了两年时间，其中的常规的董事会陈述