我们在企业并购重组过程中，充分发挥专业咨询机构的优势，以企业战略咨询中心为主要的并购重组研究和企业咨询实施载体，重点提供如下的11类管理咨询服务：
1、并购重组实施方案
（1）咨询的内容
当前，国家正在大力推进产业振兴和战略性新兴产业的超高速发展，不断出台各种优惠政策，鼓励国有企业、快速成长的企业通过并购重组、资本运作等方式，实现优势资源互补，延伸产业链，优化业务结构，增强市场竞争力，确保企业可持续发展。
我们并购重组咨询团队，成员均毕业于国内外著名高校，曾就职于各类知名金融企业、中央企业和研究机构，有着深厚的并购重组实践经验和资本运作的研究能力，我们曾为众多国有企业、成长型企业和IPO企业进行过并购重组、上市和企业设立等规划与咨询，有着丰富的项目实践和管理感悟。
（2）解决的问题
面对国内外激烈的市场竞争，如何筛选和确立目标企业，如何进行本企业的优劣势分析，如何确立需要并购的关键业务，如何进行企业价值评估和商务谈判……企业怎样能够以最小的成本和投入，实现最好的并购重组战略目标呢?
企业在并购重组中将遇到很多非常规的重大决策，这些决策的制定和实施需要科学、规范的实施体系予以保障，这些都需要专业的咨询团队予以辅助。
（3）提交的成果
通过科学规范的内外部诊断、翔实的尽职调查和系统的咨询服务体系，我们将为合作企业提供并购重组的实施方案，明确并购重组的组织领导、基本原则、实施路径、实现手段、并购工具、价值评估、核心资源整合的关键点和风险控制等重点内容，并为企业并购重组方案实施提供辅导与技术支撑。
2、并购重组战略
（1）咨询的内容
并购重组战略是设立企业并购重组以后的远景目标，并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，包括企业远景、使命、命题等的全局规划和方针及定位，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。
（2）解决的问题
对企业来说， 并购重组是其产业结构战略调整、优化资源配置的重要手段，目前上市公司并购重组的目的正从财务性目标向战略性目标转变。然而，由于企业所处的行业不同，所处的发展阶段有差异，以及并购重组发生时经济背景的影响，其制定相应战略时差别很大，需要咨询人员提供相应的专业指导和服务。
（3）提交的成果
根据企业合并重组前后的内外部环境分析，为企业制定业务发展战略目标，找出业务发展思路与重点，并提出保障战略实施的相应对策。
3、目标企业选择研究
（1）咨询的内容
在目标企业的选择方面，由于对企业并购的动机的理解不同，不同的企业并购动机理论其实都对目标企业的选择已经做出了限制。在并购方企业有意并购后，始终面临两种局面：要么是一些目标企业上门要求被并购，要么得自己主动去寻求并购目标。不同的情况，并购方企业对目标企业的选择步骤亦有所不同。
（2）解决的问题
对并购方企业而言，发现和并购另一个企业将涉及到一系列复杂的法律和金融方面的问题。当并购方企业决定通过并购方式扩大企业规模时，它首先要寻找合适的并购对象。发现和选择目标企业，都离不开咨询人员的专业辅助。
（3）提交的成果
通过专业化咨询，根据并购重组战略，确定目标企业需要满足的条件以及选择的目标领域，考察与并购目的相关的各方面因素，如并购双方的财务状况、并购后的规模、目标企业的组织结构、目标企业管理人员的工作能力等等。协助并购方对目标企业进行谨慎性调查，直至双方进入谈判签约阶段。
4、跨国并购策略
（1）咨询的内容
近年来，随着经济全球化的发展和我国政府“走出去”的推动战略，我国企业走出国门实行跨国并购的案例越来越多，涉及的金额数量越来越大，并购的频率也越来越快。根据联合国的预测，我国很可能成为全世界第五大跨国并购国家，世界排名仅低于美国、德国、英国以及法国。我们提供的跨国并购，办助企业解决国际化问题。
（2）解决的问题
通过并购，企业可以实现与海外国家市场有效互动，有效避开贸易壁垒，企业获得规模效应，提高并购企业的核心竞争力。同时，帮助企业规避海外并购风险，实施文化整合，推定并购顺利进行。
（3）提交的成果
对目标企业所处的环境进行深入分析和研究，帮助并购方做到知己知彼，客观理智的评估由此可能引发的并购风险，并提出解决某些具体跨国并购问题的方法和对策，在并购支付方式选择、文化整合等诸多方面提供专业建议。
5、并购重组的风险管理研究
（1）咨询的内容
并购风险是指并购投资净收益的不确定，并购风险自始至终都是存在的，并贯穿于企业并购的全过程。但不同的并购阶段面临不同的并购风险。风险管理的措施很多，如立法保障、合同约定、保险方式、科学的决策机制、目标企业筛选机制、估价方法等等。通过咨询，帮助企业规避并购重组的风险，设计风险管理体系，实现并购目标。
（2）解决的问题
风险管理的目的是降低企业并购风险，提高并购的成功率，这也是贯穿并购活动始终的一个过程。企业并购准备阶段的风险主要包括：战略选择风险、体制风险、法律风险和投资风险；企业并购实施阶段的风险主要包括：估价风险、融资风险和反并购风险；并购整合阶段的风险主要包括：经营整合、控制整合、组织整合和文化整合等风险。
（3）提交的成果
帮助企业识别并购风险，对可能出现的风险制定出相应的分担、转移、组合、隔离、固定等风险防范对策。
6、并购重组后的管理提升
（1）咨询的内容
并购的动因之一就是为了获得协同效应，其中，管理能力的转移和扩散形成的管理协同效应是混合并购的重要动因。管理提升的内容非常丰富，涉及企业管理的方方面面，其实施的系统性对并购绩效有着重大的影响。本次咨询帮助企业解决并购重组后的管理整合和体系、机制、效率等问题。
（2）解决的问题
通过专业化咨询，帮助企业明确并购的战略目标、构建合理的企业组织结构、提高人力资本转移效率，以及选择合适的企业文化转移模式，量身打造出适合其发展状况的管理制度。
（3）提交的成果
在与企业有关人员密切配合的基础上，应用科学的方法对并购重组后的企业进行调研、诊断，找出其原先存在的问题，分析产生问题的原因，并提出解决方案，指导方案的推行实施，以达到解决问题、达成企业的经营目标、推动企业健康稳健发展的目的。
7、并购重组的人力资源体系设计
（1）咨询的内容
并购活动给双方企业带来的影响是巨大的，所产生的变化是革命性的。那些人力资源规划、绩效计划、培训计划等常态下的人力资源管理的实践活动是无法适应这种革命性的变化的。企业当前所需要的就是进行资源的整合，尤其是人力资源的整合。在并购这样一个变革时期，被并购企业的员工目标、员工所在的组织群体、员工认同的管理制度、员工信奉的组织文化价值观等等都会发生变化，都会造成员工的心理恐慌和对前途的担忧。通过咨询，帮助企业设计合理的人力资源管理体系和机制，满足并购重组后的可持续发展。
（2）解决的问题
利用企业并购所带来的变革时机，通过一系列管理手段和技术，从目标整合、组织整合、心理阻力克服及其行为整合、文化整合等方面构建人力资源整合体系，重新调整并购双方人力资源方面的部分相关政策，融合双方不同的管理体制、不同的企业文化，使得并购双方实现并购战略，实现预期的协同效应，获取企业的竞争优势。
在不同的并购整合阶段，人力资源的整合会涉及到不同内容。如，目标整合主要是在调查准备阶段进行，组织整合、制度整合主要涉及到第二个阶段，即，快速整合阶段，而心理阻力克服及其行为整合和企业文化整合应贯穿三个阶段始终。因此在不同的整合阶段，会产生不同的人力资源问题，应该采取不同的人力资源整合措施。
（3）提交的成果
通过咨询，提交并购整合后的人力资源体系设计报告，规范重组后企业的人员配置、岗位定价、绩效考核、管理流程和激励机制等。
8、并购重组的业务流程整合
（1）咨询的内容
业务流程的合理化是企业管理规范化的核心内容，也是企业管理个性化的基础，因而是企业并购后整合的重要指导方针。企业并购后整合应遵循六项原则，即创造新价值、顾客导向、供应商及其他利益相关者导向、正确利用现代信息技术、选择恰当的再造方法及创造良好的氛围。
（2）解决的问题
并购后整合阶段为企业进行业务流程优化提供了良好的时机，即并购带来的不稳定性给流程优化带来了机会。企业并购后，原有的秩序被打破，既有的利益集团被摧毁，员工寄希望于在新秩序的构建中获得某种地位或利益。此时进行业务流程整合或者优化，减少了许多抵制因素，增大了流程变革成功的可能性。并购后的新管理层不必顾及由于流程改变带来的利益冲突，并有追求企业变革的动力，希望在最短时间里使被并购企业发生变化，以此证明并购的正确性以及自己管理水平的优越性，因此进行业务流程优化可以获得企业高层管理者的支持。
并购发生后，员工面对不确定的未来容易产生危机感，企业可以利用员工此时的心理，消除员工对原有流程的依赖及其行为上的惰性，使新流程在推广中能够得到认真对待与执行。
业务流程重构要经过确定重构业务范围，确定重构业务范围，绘制旧业务流程图，评估旧业务流程，分析旧流程合理性，设计新业务流程，全面评审新流程，检验新流程效果等核心步骤。
（3）提交的成果
通过专业化咨询报告的撰写和实施，帮助企业解决流程变革和优化的相关问题。
9、并购重组的企业文化整合
（1）咨询的内容
文化是企业发展和成长的根基，企业达到经营战略的制定、战略重点的选择，小到企业成员之间的协作方式、成员对组织的认可程度，都受到企业文化的影响。并购后的企业要适应市场竞争、加速发展，必须依赖企业文化提供的内在动力，需要做好文化的整合、培育优秀的企业精神、增强企业凝聚力等多项工作。
（2）解决的问题
企业并购的实践证明，将企业文化强行灌输给被并购企业的整合方法并不适合于所有的并购。不仅是并购企业，包括被收购企业，都会做出文化整合模式的选择。如果模式选择不恰当，并购双方之间的组织冲突就会加剧，从而给并购的价值创造和合并后企业业绩的改善增加更多的组织障碍。
根据企业文化的特性，并购企业得到的控制权范围、并购方企业面临的风险大小、企业文化差异的管理假设、并购企业和被并购企业的文化包容度等因素，可以将企业文化整合模式概括为四种主要模式：吸纳式、渗透式、分离式和消亡式
（3）提交的成果
通过咨询报告和实施方案，贯彻企业文化整合的“权变原则”，确立可行的企业文化整合实施策略。我们将分析影响并购方企业文化整合模式选择的各种因素，构建起并购企业文化整合的融合机制和创新机制。
10、并购重组的品牌建设
（1）咨询的内容
此处的品牌建设是指企业发生并购重组的背景下，且在战略愿景的驱动下通过采取一些战略措施、手段和方法，对所经营的品牌或服务进行科学的调整配置， 对有关的关键要素进行系统性融合和重构， 最终以此来创造和增加品牌价值， 提高企业竞争力的过程。 品牌整合是企业并购目标能否实现的一个关键性因素。
（2）解决的问题
品牌对于并购而言，不仅在于提供了一种获取稳定现金利润的来源。而且，品牌可能是一种通过并购进行战略扩张的工具和资本。无论对目标公司还是并购公司而言， 品牌资产都是其发展和经营的重点， 品牌整合的构建都是不可或缺的战略措施， 决定着整合工作所带来的协同作用能否实现。
一般来讲，品牌整合策略可以分成以下四种：使用优势品牌策略、联合品牌策略、双品牌策略和新创品牌策略。企业并购整合策略的选取会影响消费者的感知和预期, 进而影响以顾客为中心的品牌资产价值。
（3）提交的成果
我们的品牌建设模型和咨询报告，重点以品牌关联度和品牌影响力的考察作为品牌战略制定的依据，致力于建立起并购品牌与消费者关系的良性互动系统。
11、目标企业的价值评估
（1）咨询的内容
在选择目标企业的过程中，需对目标企业进行调查，收集有关资料，然后进行价值评估，评估的主要目的就是为并购进行财务可行性分析、并购风险控制以及为确定支付成本提供依据。对目标企业进行价值评估后，还要对并购方自身、并购后的整体企业进行评估，测算支付成本的范围以及并购所能带来的增值，以便综合判断并购在财务上是否可行。
（2）解决的问题
围绕财务评估和风险评估所需资料进行调查与资料收集，评价目标企业所提供的财务数据是否可靠，会计报表是否公允地反映了该企业的财务状况；预测目标企业未来的发展趋势，为评估目标企业的价值提供财务数据。
企业并购活动涉及面广，不确定因素多，既可能给并购方企业带来巨大利益，也可能使企业遭受惨重损失。因此实施并购之前，必须对目标企业的不确定因素进行分析，评估风险，以确定目标企业的价值与并购增值。
（3）提交的成果
通过咨询报告的撰写和提交，帮助企业实现财务与风险评估，根据目标企业的有关财务数据及风险大小评估目标企业的企业价值或权益价值，为确定支付成本、支付方式提供依据和建议。
