马里克强调的“利用优势”是利用“现有”的优势，而不是经过开发才具有的优势。几乎每个人都会认同这一点，但却只有很少人能做到，这正是一个悖论。很多管理者的思维模式与此相反：一方面，他们关注开发新优势，而不是利用现有优势；另一方面，他们关注消除弱点，而不是利用优势。

一个让人们视线变得模糊的很重要的原因是：人们的大脑对别人负面的印象特别深刻，因为批评别人看似能证明自己比别人强；而对其正面的优点缺乏足够的认识，似乎那是理所当然。这导致了人们的关注点在于消除弱点，免遭批评。当批评而非鼓励成为企业的文化时，这样的企业必然会造就出一批各方面能力都十分平庸的“综合型人才”，而非拥有突出优点但可能伴随突出缺点的真正人才。要想改变这种局面，管理者在其中的重要性不容小觑。

   虽然很多管理者的确面对着很多有明显的缺点但没有明显优点的员工，这使他们的工作重点着力于消除员工的弱点，但这往往要付出巨大的努力，却常见失败的后果。相反，如果管理者带着一双善于发现的眼睛，发现员工不佳表面现象背后的优点，并将其发掘出来，安排到合适的岗位上，我想，这正是人力资源开发的精髓。当然，如果员工的缺点是很基本的缺点，比如粗心大意、缺乏职业精神、不懂商业常识等，以致影响到了基本的工作，则督促其改正还是非常有必要。

   当我们去观察各类的成功人物，无论是政界还是商界，无论是思想家还是艺术家，他们成功的原因都不是因为没有弱点，而是拥有突出的优点，他们正是用后天的努力来加强这些优点，以致这种优点变得非常卓越。至于与生俱来对某方面的不擅长，他们一笑而之。

林肯总统在南北战争时任用格兰特将军的案例十分经典，此前林肯总统的用人标准是无重大缺点，但用此原则任命的三四位将军都毫无建树，最终林肯选择了嗜酒的格兰特将军，任命他为总司令。当有人向林肯总统告状说格兰特嗜酒贪杯难当大任时，林肯却说，他喜欢什么酒，我倒想送他几桶。结果格兰特只用了一年多时间便打败了南方盟军。

   马里克说：“利用长处的原则与所有和人有关的事物有关，如挑选人才和人才培训、设立岗位和分配职务、业绩评价和潜力分析等。”始终瞄准人的长处可以使不少人事制度工作成为多余，使得人事工作变得精简，成本变低也更有效。

   所以，一个杰出的领导者应该清楚地知道下属的长处与短处，并将每个人安排到合适的岗位上，使其长处得到充分甚至超常发挥，至于短处，只要不影响其长处发挥即可。领导者的眼光应该具有包容性、开放性与未来性，这是下属扬长避短的最好支持。

   相反亦是，领导者应该清楚地知道每个岗位的人才需求，然后针对此岗位找到拥有相应长处的人才。如销售型岗位需要冲锋型人才，人力资源型岗位需要亲和型人才，营销型岗位需要创造型人才等等。