不管企业进行过多少次讨论和电脑模拟，犯错仍然难免。预测出错，新产品线失败，顾客倡议遇阻，提价导致引火烧身，这些错误都不是什么新闻。
以往，某些商业举动会引来轻微抱怨，但之后会被勉强接受，现在则会招致直接谴责、病毒式的社交媒体抗议、头版头条新闻报道，从而导致最坏的命运：成为杀鸡儆猴的例子。
只要看看Netflix、Verizon 和美国银行就知道，它们在2011 年宣布进行极为不受欢迎的策略变更后，出乎意料地迎来了顾客的愤怒。事后，这三家公司迅速屈从并撤销变更，观察人士称这将导致顾客在未来的战场上更具影响力和底气。
《24/7 华尔街》2012 年1 月报告显示，美国银行和Netflix（顾客一直很推崇的公司）当时被评为“美国十大最受痛恨的公司”。因此，了解这些公司的遭遇和足以借鉴的经验教训是至关重要的。
更糟的是，2011 年在公关上的溃败，表明这些公司不只是作出了简单的错误决策—其根源在于缺乏同理心。事实上，专家都一致认为，能够真正与顾客产生共鸣的公司数量很少。
博斯公司（Booz & Co.）（现已被普华永道收购，并改名为“普华永道思略特管理咨询公司”—编者注）的资深合伙人肯•法瓦罗（Ken Favaro）认为，无视顾客诉求为这三间公司在2011 年陷入困境埋下了伏笔。“这三间公司的高管们都没有为顾客考虑，”他说道，“这并不意味着他们都很愚蠢，只是他们在作出这些决策时考虑的是其他事情。”
最佳实例：美国银行（以下简称为美银）在宣布每月对借记卡新增5美元手续费后，引发顾客反感。“美银是在挣扎求生，”法瓦罗说道，“它需要立刻增加资本。但它无法筹集资金，所以就想办法开财源……在这种情况下，他们不会为顾客着想，他们只想着生存下去。”
因此，Concire Leadership Institute 的董事总经理安妮·莫里斯（Anne Morriss）说：“他们一直听取分析师的意见，而非顾客的心声。”
就因为这一点，美银迎来了愤怒的狂潮，并在宣布新增收费一个月后取消了5美元计划。
领教顾客的怒气杀伤力
Netflix 面临与美银相同的苦果：股价暴跌，顾客流失，还被新闻头条痛批。很少人质疑该公司走向流媒体视频点播的战略举措。它的问题出在执行和与顾客的沟通上。（2011 年，Netflix 宣布将把月费提高60%，同时还决定，将把邮寄租赁DVD 光盘的服务与下载视频的业务分拆。这两项措施宣布后，用户反应激烈，三个月内，超过80 万用户取消订阅。—编者注）
肯• 法瓦罗称，引起顾客反弹的原因有三个。“第一，有时候战略最难掌握的部分就是执行的时机。第二，顾客的反应难以预料，因此你必须以非常灵活的态度，随时准备好在出错时调转方向。第三，顾客有可能心口不一。这也是顾客行动难以预测的原因之一。”
亚利桑那州立大学W.P. 凯瑞商学院院长罗伯特• 米特尔斯达德（Robert Mittelstaedt）在点评Netflix 和另外两家“招人痛恨”的公司时直言，“它们自以为了解自己的客户群，并假设不与顾客交流也能够知晓他们的想法，这种思维方式真是傲慢。”
客户关系顾问乔恩• 皮考特（Jon Picoult）称，这背后甚至暗藏着更深层次的问题。“许多公司及其高管层都不听取顾客的意见，”他说，“与以往不同的是，由于互联网和社交媒体力量的崛起，公司与消费者之间的权力平衡发生了转移，所以这个问题变得更具挑战性。”
这些公司对这种风险并非一无所知。1999 年，查伦• 李（Charlene Li）在其开创性的著作《公众风潮：如何在社交网络所改变的世界中制胜》中预测了消费者获得的这种力量。如今，她看到的情景一如当初所料。“各个公司和高管们现在注意到，公司的政策、产品、做的任何事都会受到检阅，”李说，“这并不是说，他们犯的任何错误都将面临与这三家公司一样的强烈反对，而是他们注意到，公众将密切关注他们做出的决策。”
得益于社交媒体的助威胁也会随之而来。2011 年圣诞周后的12 月29 日，许多人都没有上网、上班—因为Verizon Wireless宣布计划对一次性电话和网上账单付款收取2 美元手续费，迫使顾客加入其自动支付系统。许多人注意到这件事并拒绝接受，引发的风暴更引起美国联邦通信委员会的关注。宣布收费后一天，即12 月30 日，Verizon 撤销其决定。
鉴于在Netflix、Verizon 和美银事件上取得的惊人胜利，顾客都感到自己比以前更加强大。李说：“如果你是一个首席执行官或其他高管，你现在需要考虑谁会对你的决策感到不安。而且，你要思考如何解释决策，以及如何处理投诉。”
但是，李和莫里斯、法瓦罗及其他人一样，认为只有少数高级管理人员真正理解这个问题或相关的风险。“他们中大多数人都没有真正思考过这个问题，”她说，“他们没有想到这种现象已成为一种运动。”
