自从“互联网+”时代.开启以来，各路资本蜂拥进入相关的创业企业。据不完全统计，2015年上半年中国科技初创企业披露投资金额交易共1261起，涉及投资金额约547亿元人民币，但同时也有更多创业企业快速走向终结。近两年有千余家互联网创业企业关门大吉，涉及的行业遍及医疗、房产、家居、教育、金融、服务商等多个领域。这些企业很多都有这样的一个特质：过于依赖“讲故事”去获得融资，却忽视了融资后的财务管理，导致财务指标恶化，最终使企业走向失败。

　　“互联网+”时代企业的商业模式出现了与传统企业的不同特点，传统财务管理也遇到了挑战。新兴互联网企业不能仅重视财务管理的融资功能，同时也要重视企业财务管理在维持企业可持续发展上的作用，传统财务管理观也必须要升级才能助力企业“互联网+”转型成功。

　　变革期的财务压力

　　“互联网+”不断对传统企业边界进行改造，传统商业模式的基础在发生转变：移动互联网让客户与企业之间的距离更近，客户在信息上取得更多优势，使建立以客户为中心的经营导向尤为关键。互联网时代的海量信息使得信息处理能力变得更加重要，大数据与精准营销将成为企业的常规经营工具。因此，互联网以客户为中心的市场环境加剧了商业模式的转变，企业财务管理也面临三方面的挑战：

　　一是企业整体经营活动以提升客户体验为核心，以客户为中心的直接财务投入显著增加，导致成本结构变化。

　　管理学大师德鲁克有关企业经典观点认为，企业的目的就是创造客户，这个观点在互联网时代进一步得到印证。与传统时代相比，互联网时代的客户在信息方面具备更大优势，无论是个人客户还是企业客户，通过互联网不仅可以实现更大范围的比价，也可以通过网上评论从更多维度得到产品或服务的评价。这使得企业必须更加关注客户的体验和需求，甚至要不断创新性地满足客户需求，这也解释了为什么电商比传统销售渠道更具优势。

　　由于更加关注客户，“互联网+”企业与客户直接有关的营销、研发以及相关人力成本增加，但因为互联网，中间渠道成本会相应降低。以手机行业为例，相较其他手机企业，小米的销售费用仅占为0.3%，而传统部分手机厂商销售费用甚至能高达20%，但小米在客户开发、研发人力等方面投入的远高于传统的企业。这就是不同商业模式下导致成本结构不同。渠道费用、库存高企等这些曾经看似理所当然的成本，由于都不是客户所关注和愿意承担的，将在互联网时代被颠覆。因此，围绕客户进行成本重构将是财务管理的重点工作。

　　二是未来发展趋势决定了企业的融资空间，财务管理要支持好企业的成长性。

　　投资从本质上来说就是投资未来，只有公司具备良好的持续成长性，才值得投资。与传统企业相比，互联网企业更加关注未来趋势和成长性。互联网企业更具网络经济特征，强调规模经济，更多互联网企业在发展初期拼的是市场份额的增长，而不是盈利性。对于某些互联网行业，排名第一的企业往往占据了80%以上的行业收入。因此，互联网是“赢者通吃，强者恒强”的行业格局。抢占市场份额，具备高成长性就成为互联网行业关键因素。电商巨头京东商城过去4年复合增长率达到340%，但是利润却基本为零，而资本市场却非常认同这家企业，市值已超过300亿美元，关键就在于它的成长性。

　　决定成长性的因素有很多，但是无论哪种因素，企业成长最终都会表现在财务指标上。因此，千万不要被企业所谓的专利技术优势、名目繁多的奖项、资产规模及政府的重视程度等光环所迷惑，最终要在核心能力和财务指标上找到成长的依据，以提升判断的可靠性。财务指标的成长性是最关键的，也是财务管理需要精心经营的关键指标。

　　三是企业以更快速度应对市场变化，财务弹性要更强。

　　随着以客户为主导的市场环境的确立，将导致市场环境发生显著的变化，企业更容易被模仿，导致创新更快，所以必须快速应对市场的变化。竞争节奏的加快也使产品/行业的生命周期明显呈现不断缩短的趋势，并且缩短速度还在不断加快。如果企业不能持续地实现战略性创新，那么就有可能经常性卷入同质性竞争的红海。

　　在大目标不变的情况下，要坚持做好产品创新，不断地试错和纠偏是必不可少的。这种不确定性很高的竞争需要更高的财务弹性。也就是说，财务管理要考虑到一些不确定性的状况，当调整出现的时候，要能及时根据这种变化予以调整资源。