一线主管怎样让自己的工作变得轻松高效

在我们现实工作中生产一线主管（包括生产主管和班组长）总是忙碌的，每天都要忙着安排生产计划、确保产品质量和交期，还要忙着处理各种品质异常和设备异常，从上班到下班一直忙个不停。时间长了大家也都习以为常了，在大家的印象里一线主管就应该是这样的，虽然一线主管本人也不想这样，但日子久了主管本人也就习惯了。 那真实情况真的是这样的吗？ 当然不是。想想老板从工作现场（即生产车间）最最想要得到的是什么呢？ 是Q、C、D、S、M(高质量的产品、低成本、准时交付、安全无事故、员工士气高)，他们想要的是结果，而不是每个主管每天都忙忙碌碌的身影，更不是每天都在忙着救火的状态。换句话说只要你能给领导们最最想要的结果，我们一线主管完全可以不用每天那么忙忙碌碌的，可是怎样才能做到自己既不像原来那么忙碌，又能给领导们最最想要的结果呢？ 根据我十几年的生产现场管理经验（我自己也做过一线主管，后来还管理过12位生产一线主管）总结如下：

1、 组建核心团队

把班组打造成团队，这句话喊喊口号是可以的，实际操作起来实在是太难了，因为生产车间里的员工是流动的，它不像篮球队、足球队，他们的队员都是相对稳定的，而且还有高度的共同利益在里面，只要通过不停地沟通、训练与磨合，最后总归会形成团队的； 但生产班组或生产车间则不然，因为员工一直在流动，很多时候主管还没来得及去了解这些员工的性格、爱好、特长等特质，他们就离职了；所以难度确实很大。但是如果从50个员工中间挑选出5-8个优秀员工组成核心团队，这个就容易的多了。根据80/20原则从50个普通员工中间挑选出5-8优秀员工还是不存在任何难度的，难的是用什么样的标准去挑？ 我的个人建议是：第一要挑选上进心强、意愿度高的（也就是想把事情做得更好的、追求成就感的员工），第二是工作技能比较好的（质量稳定、产量高），第三是要有代表性，最好是每条线体抽1-2个， 第四是平时工作有热情、愿意和其他员工交往的。符合以上四个条件的人就可以组成核心团队了，有了核心团队以后的管理工作就不再是主管一个人单打独斗了。

2、 建立有效的激励制度

核心团队一定要有吸引力，否则这些人即使表面上成为了核心团队成员了，工作上仍然有可能不努力，所以我们也要给予核心团队成员一些优惠政策。比如：只有核心团队成员才会成为公司的重点培养对象，核心成员优先享有被提拔的权利，享有管理上的建议权，还享有优先加班的权利……等。核心团队成员也要接受考核（质量、产量、规范、出勤、等），对不能胜任的核心团队成员，也要经常从普通员工中挑选最优秀的成员进行替换，否则仍然不能形成高效团队。

3、 学会培养下属、多启发下属，多征求下属的意见

有了高效团队做辅助，一线主管的管理方式方法和以前就不一样了，主管可以根据每个核心团队成员的不同特点和不同需求，把自己每天要做的工作分配给每个核心成员（生产计划安排、品质、设备、5S、规范操作等）来减轻自己的工作量（当然核心成员原来的本职工作还是要做好的），这样每个主管就可以空出一半的时间来做更重要的工作或思考某些更重要的问题。以前一线主管还需要处理很多来自一线员工的提问或工作请示，以后再碰到这种工作就容易多了，如果是核心团队成员的提问，主管可以直接反问：“你认为应该怎么做？”对方回答正确，直接表扬和鼓励，如果不正确，则提醒他还要考虑到哪些细节，帮他修正自己的方案，然后回去执行就可以了；如果是普通员工过来问，直接让他去找相关领域最擅长的那个核心团队成员就可以了。时间长了，主管的麻烦事就会越来越少了。

4、 布置工作，必须定期检查

每个主管都会给下属下达工作指令或交代工作任务，很多时候下属会因为种种原因最后没有完成任务，然后就是被高层领导责怪。怎样才能有效避免这种情况的重复发生呢？ 以我的个人经验就是：月工作周检查，周工作日检查，日工作时检查；也就是说你布置给下属让对方1个月要完成的任务，不能等到月底再去检查（月底发现没做好，也没有挽救的机会和时间了），而是应该在布置工作后的第一周内去检查进度，发现异常还有3周的时间可以调整和补救，同样周工作和日工作也是这个道理。

5、 多主动向领导汇报重要工作的进展状态

大多是一线主管都是从生产一线提拔出来的，他们做具体工作大多数都做得不错（因为在工作一线表现优秀才会被提拔的），但是往往是后来的工作结果领导并不太满意，这是为什么呢？因为他们所做的，往往并不是领导想要的，也就是通常所说的吃力不讨好啦！ 那该怎么办呢？很简单，就是主动去和上司沟通，把自己的思路和想法告诉上司，并征求他的意见，得到认可以后再回来执行，这样领导就会满意了嘛。

以上5条建议是我十几年来在生产现场的管理经验，而且后来又推广给其他20多位一线主管身上验证过，是切实可行的，当然这只是我的个人观点，仅供大家参考。