如果把战略分为人的大脑和双脚，大脑就是企业的使命、愿景、价值观，决定着这家公司要去哪里？同时，脚下的配合也极其关键，如果上下不能协调统一，战略就是假的，双脚就是战略具体落实的重点所在。

一个人如果大脑没有想清楚，那双脚走出来的路就是歪的，没有方向可言。

1、要学会开除员工

有人说中国公司要开除员工很难，对此有人提出了一个观点叫“心善刀快”，起初听到这个观点的时候，我也被震撼到了，于我而言也是一种教育。后来我们做了一个重要的总结，就是真正要开除员工的时候，要贯彻这个观点——心善，刀要快。

如果要开除一个员工，就直接开除，最怕的是“拉锯战”，想起来的时候锯两下。对一个员工不满意，却又不找他谈话，连续三次想要开除都没成功，就像反复拉锯割伤口，最残酷无情。

开除一个员工不需要找理由，可能对于员工本人也是一种帮助，乐观向上的人会认为这样的人生没有白活。

有一段时间，我不断强调，在公司里没有开除过人的HR，不允许做招聘。如果让一个没有开除过员工的HR做招聘的话，他就可能更加随意，因为不需要他开除不合适的员工。只有开除过员工的HR，在招聘的时候才会格外认真。

2、直截了当是上策

相信很多领导都有过这样的切身体会，当你想要批评一个人的时候，怕被批评的人伤心、难过、有情绪，所以你就选择先大肆表扬一番，然后再适当批评两句。

结果把本来应该被批评的员工弄得云里雾里，出去以后都不知道自己究竟是被表扬了还是被批评了。

其实这个时候作为领导，你要明白这是你的工作，作为领导找员工谈话只是工作的一部分，否则的话，这个领导才应该被开除。

我有一个朋友，他喜欢做两件事情，一喜欢开人，二喜欢招聘进来的新员工第一个面对的是他。道理也很简单，新进入公司的员工，第一个和他谈话的人所讲的内容，记忆最深，影响最大。

高层管理请进公司，最开始的半个小时应该是和老板面谈，老板不用讲很多，15分钟告诉高管“我要什么，你要什么”，简单明了，这个时候的新高管记忆力是最好的。

大家可以设身处地的想一想，如果你到一个新的环境，老板第一个找你谈话，谈了15分钟，你肯定记得特别清楚。所以老板千万不要失去那个机会。另外一个机会是开除员工的机会，千万不要让给别人。其实开除和扣奖金是一样的，比如：

公司之前有一个同事告知员工说，其实你们的工作做得很好，但是老板说要扣掉一点，所以我就扣掉了。

但是公司和这个员工说，我本来不想给你们发奖金的，但是老板要发。如果你能保持一致，仍然可以继续留在公司工作。

第一种的做法直接加深了员工对于老板的仇恨，所以被发现以后，这个员工基本上也无法继续工作下去了。

3、重要项目不要交给常胜将军

高端的管理靠文化，低端的管理靠制度。中国很多成功的公司讲究情、义、礼。企业的最初阶段一定要讲情，否则没有发展的空间，但是发展到一定程度以后，就要义来当先。

我看过太多的悲剧，三个人一起创业，结果创业到一定程度以后闹分家，都是因为卷入到情里面去了。其实分开是正常的，千万不要为了留下谁而特意留下某一块业务，留下和公司战略完全不吻合的业务才是最可怕的。

我前几天在讲案例的时候，讲到了诸葛亮挥泪斩马谡，这个案例告诉我们最重要的一点是，重要项目不要交给常胜将军，而是要派有30%输的概率的将军，因为这样的将军有敬畏之心，他会想到万一输了怎么办？

美国南北战争，林肯最后启用的将军争议很大，就是因为他有40%输的概率。

企业在做关键抉择的时候，衡量对与错的是使命感、愿景、价值观体系和担当的职责。

我们公司内部也有过好多这样的争论，很多产品都是在痛苦和争吵之中诞生的，淘宝就是其中之一。

当时我认为淘宝是未来发展的一个趋势，帮助中小企业解决问题就需要有足够的消费者。但是公司里面一片反对之声，大家都认为马云疯了，但是我认为淘宝势在必行。

公司里面最危险的就是永远成功的人，所以，作为老板，你一定要将其放在两个不成功的位置上，如果他把不成功的位置做起来，才能称得上人才。反过来，一个屡屡失败的人，你也要进行思考，如果是因为运气不好，就要分配给他一个运气好的位置。老板要不断的思考这些问题。

制度和人同等重要，人手不足的时候，可以组织补充，人手充足的时候，就可以进行更换。就好比你有7只缸和4个盖，全盖上完全顾忌不过来。只有砸掉3只缸。有些业务实在没有优秀的人进行管理，就干脆关、停、转，并减少业务数量。收了以后合起来，团队人才进行轮岗。

组织变革极其关键，每一次总结和反思都是企业的进步。所以今天我们有很多的困难，就算你目前没有碰上，那是你还没有到那个位置，但是日后你一定会碰上的。不只是在开除员工上面要干净利落，管理上也应该是如此，一个企业没有一个积极主动的执行力度，是永远都不会有好的发展前景的。

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