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对标提升行动的六道槛及应对策略

发布日期:2020-11-10 08:02:11 浏览次数:16

对标提升行动的六道槛及应对策略

(对标挖潜创一流专家杨天河老师)



    把握推进中可能存在的问题并尽可能避免,是成功推进对标提升行动的首要前提。根据我们长期辅导国企开展对标工作的经验以及国资委、集团公司印发的对标提升行动要求,我们建议应重点关注以下六大问题并采取合适的策略:

1、推进模式:以“创一流”乃至“创一流+”模式推进,避免机械对标一流导致的效果低下

由于国资委要求对标世界一流企业,但没有强调创标,更没有提到创一流,因此很多企业可能会把对标提升行动的关注点,放在对标世界一流企业上,而忽视通过创标创造新的标准乃至打造一流指标。由此可能出现机械对标一流情况,容易将对标提升项目做成普通的管理改善项目,导致对标提升效果不明显。

建议以创一流为目标,高标准推进对标提升项目,从而获得大幅突破甚至创造一流标准。如果经营班子统筹管理能力强,可以“创一流+”模式推进对标提升行动,通过梳理一流指标引领企业经营管理工作,推动企业在不断超越中迅速成长为行业一流企业。

2、推进策略:以试点推广的模式力求卓越,避免“八仙过海、各显神通”导致的浪费

从国企过往的管理风格和国资委、集团印发的对标提升行动文件来看,很多企业往往一开始就会全面推进对标提升行动,但由于公司尚未形成有效机制,而且各单位的对标提升能力参差不齐,很容易出现大规模的试错情况,导致大量资源浪费。如果要给对标提升工作评分的话,即使悟性好且很重视该项工作的单位,也因面临各种困难难以达到九十分,多数单位基本在七十分左右,甚至不少单位可能会因面临重重困难且工作繁忙而简单应付,由此导致的效果浪费十分惊人。

磨刀不误砍材工。建议各单位先小范围试点,将对标创标技巧发挥到极致且创造出样板工程后,再大范围的复制和推广,在充分挖掘每个项目效果中,实现事半功倍。

3、推进计划:以战略执行力建设为核心协同推进,避免各自为政导致的混乱和低效

国资委在发文中,基于之前国企试点改革经验提炼出国企应提升的八大管理主题。往往导致实际执行中,基本是每个部门负责一个管理主题,齐头并进推进对标提升项目。然而,管理提升并非只涉及部门内部,往往也涉及到相关部门,由此会导致某段时间内各个部门都要协同相关主管部门推进管理提升项目,以致各个部门往往会出现在某段时间内工作量爆增的情况,这不仅影响各部门履行本职职能,更会因工作量爆增导致配合中出现应付的情况,不仅容易造成工作混乱,而且会因疲于应付导致整体工作的低效。

另外管理工作本身有其内存逻辑,存在先后顺序和相互协同的情况,因此各企业需要遵循管理本身的规律,有序统筹安排管理提升的先后顺序,在错峰实现平稳运作的同时,实现有效协同提升。

企业竞争根本是战略执行力的竞争。既然对标提升行动需要统筹各单位协同推进,而战略执行力建设又是一个涉及企业方方面面的大工程,更需要各单位的协同。因此建议成立单独的战略执行力建设项目组,以集团战略执行力提升为核心有效统筹协调各单位有序推进管理提升工作,确保集团在平稳运作中有效提升战略执行力,同时实现各管理主题的协同提升。

4、长效机制:以长效机制建设为核心系统推进,避免项目提升不到位的问题

国资委在对标提升行动通知中,明确将对标工作分为部署阶段、组织落实阶段和评估深化阶段,并给出了明确的时间要求。很多企业也因此机械地把每个项目按照这个时间周期来排程,从而严重违背了管理的发展规律和内在逻辑。

更严重的是,由于国资委只是在评估深化阶段提到要形成长效机制,因此很多企业在推进过程中,往往没有想到要首先构建初步的长效机制,在实践检验中形成成熟的长效机制,而是先分别抓子课题运作,到了评估深化阶段再总结形成所谓的长效机制。这种模式下,企业往往优化的不是管理模式,而是部分管理细节,导致项目难以获得系统提升。而最后总结的长效机制往往未经过真正的实践检验,难以成为真正有效的长效机制。

优先进行长效机制建设,可以更系统、更从容地统筹推进管理提升项目,并经实践检验形成最优模式。此外,有些项目的推进(如对标提升行动),本身就需要长效机制来支持,没有高效运作平台和长效运作机制的支持,很难获得高效的运作,更难激发大家的参与积极性,更难以充分挖掘项目潜能。

管理提升应重在管理模式的优化和系统的提升,进而形成长效机制。因此建议以结果为导向,先研究有效的管理模式和推进策略,并在推进过程中验证形成长效模式,以便更好统筹和开展管理提升项目。

5、项目落地:以人机协同打造组织能力为核心,避免“重体系建设、轻能力建设”问题

国资委在通知中要求“集中力量推进管理体系和管理能力建设”,很多企业往往会想当然的认为,管理体系建设好了,管理能力自然也上来了,从而出现“重体系建设、轻能力建设”的“一条腿残疾”问题。实际上,制定了管理体系后,还需要全方位提升管理人员的意识、能力、意愿、信心乃至激情,才能形成强有力的管理能力。

管理体系(机制)+管理能力(人)=组织能力,而组织能力也是战略执行力中的重要组成部分,更是企业竞争力的重要来源。因此,建议以人机协同(人才队伍与管理机制协同建设)打造组织能力为核心推进对标提升行动,二条“腿”协同大步前进,切实有效提升企业竞争力。

6、项目管控:以能力体系与评价体系建设为核心,避免项目失控以及经验不可复制问题

国企在过往推进对标管理或管理提升相关活动中,往往因为欠缺有效的项目量化管控计划,一心埋头苦干,但往往因项目阶段衡量标准不清晰,公司和项目组均难以有效管控项目,即使出现问题也难以及时纠偏,往往容易导致项目失控,效果欠佳。国资委的通知中,虽然也提到要采用“对标提升工作清单”的形式有效管控各项任务,但由于国资委采用的仍是传统的“要结果”而不是现代的“要效果”管理思维,没有提到衡量标准,以致项目在执行过程中很容易失控。更何况很多企业制作的是粗线条的“对标提升工作清单”,根本无法起到有效管控任务的作用。

在过往对标过程中,很多企业抱怨无法学习其它企业的经验,往往是因为被学习对象缺乏系统的能力体系和评价体系,无法以此评估和优化本职工作。同时由于被学习对象的经验不够系统,可借鉴的地方不多。而以能力体系和评价体系为核心系统总结出的最佳实践,不仅可以用来有效评估本职工作,快速找到差距,更适合大范围地复制和推广。

不能衡量就无法管理。为有效管控项目并提升项目质量,建议以效果为导向,不仅要明确不同推进阶段的衡量标准,更要以能力体系和评价体系建设为核心,系统梳理最佳实践,确保对标提升项目的质量,同时为最佳实践大规模批量复制奠定基础。

 

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杨天河
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