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前言：
Ø 可持续化发展战略与人才梯队建设；
Ø 每一个领导者都是培训者与教练者。
第一章 授业解惑：如何成为教练领导者
1. 为什么滑雪教练可以培养出网球高手？
2. 教练存在的前提：相信人的潜能；
3. 教练与指导的本质变化；
4. 如何成为赋能型的领导者？
Ø 告诉他该做什么（职责）；
Ø 告诉他做好的标准是什么（标准）；
Ø 训练他如何做好（培训）；
Ø 让他去做（授权）；
Ø 反复修正，直到你可以离场（检讨）；
Ø 去做更应该做的事（开拓）；
Ø 让他也学会并实践1-7步骤（复制）！
5. 情境领导：领导的4个维度与实践
Ø D1热心的初始者→S1指挥；
Ø D2梦醒的工作者→S2教练；
Ø D3勉强的执行者→S3支持；
Ø D4熟练的贡献者→S4授权。
6. 四种辅导方式及话术范例；
² OJT教练四步法；
² 辅导时机的把握；
² 纠正行为的反馈话术；
² 辅导的八大忌语。
7. 如何做好转训工作？
² 案例讨论：刘经理的绩效辅导对比。
第二章 诲人不倦：教练型领导者的辅导技能与工具
1. 以赋代教：重点不是教，而是学；
Ø 促动，让他产生顿悟；
Ø 如何促动：六句口诀。
2. 教练的第一技能：深度聆听
Ø 第四级聆听/3R聆听模式。
3. 教练的第二技能：高能提问
Ø 赋能式问话的技巧；
Ø 直逼本质的五个“WHY”。
4. 教练的第三技能：群策群力
Ø 需要追求意见一致吗？
Ø 两个群策群力的方法；
Ø 如何让会议碰出火花？
5. 教练的GROW模型
1) Goal：目标设定
Ø 期望的成果是什么
2) Reality：目前状况如何
Ø 挖掘真相/澄清/理解
3) Options：:你有哪些选择？
Ø 探寻备选方案/征寻建议
4) Will：你要做什么？
Ø 阐明行动计划/设立衡量标准/规定分工角色/建立自我责任
第三章 全真教式：从项目复盘中赋能团队与人才精进
1. 为什么要复盘？知识收割与执行精进；
Ø 联想复盘法
Ø 美军的AAR法；
2. 工作复盘的类型、流程、原则和障碍；
Ø 原则：必然性/及时性/参与性/全面性
Ø 障碍：偏离方向/嫌麻烦/走过场/害怕/文化缺失
3. 团队复盘的六个步骤和注意事项；
Ø 步骤：回顾目标/评价结果/描述过程/自我反思/他人提问/总结经验
4. 团队复盘的问题清单及复盘表单；
5. 团队项目复盘模拟与演练。
第四章 人才进化：基于可持续化的人才生态与梯队建设
1. 人才培育的三个核心问题
Ø 谁是首席培训官？
Ø 一流人才的培育法则；
Ø 人才培训的关键密码。
2. 构建量产体系，打造人才梯队
1) IBM、GE：“我们是人才工厂”
2) 师徒制：如何让新人快速上手？
² 问题：如何师父带好徒弟？
3) 储干制：如何把“苗子”打造成“干将”？
² 案例：京东是如何打造“管培生”的？
4) 璞玉计划：如何把“潜力股”升级为“明星股”？
5) 轮岗计划：如何让将才跨界，变帅才？
² 案例：谷歌与联想如何轮岗？
3. 建立游戏模式，炼就卓越人才
1) 以赛代练：促使人才加速成长
² 潜力是竞争出来的；工具：红蓝军制
2) 鲶鱼效应：激发人才内在活力
² “空降兵”来的不只是一个人；
² 思考：如何对待空降人才？
3) 替补体系：催化人才快速蜕变
² 人才是在“板凳”长出来的；
² 工具：岗位流动制、见习官制
4) 淘汰机制：迫使人才自主进化
² 骨干是折腾出来的；工具：GE活力曲线、人才盘点机制。
4. 打造同修文化，加速团队熔炼
1) 共勉：如何让团队共同鞭策？
² 工具：团队批评机制、团队夸奖机制
2) 共情：如何用行动感染团队？
² 视频案例：卡特教练
3) 共创：如何让群众教育群众？
² 工具：学习社区法
4) 问题讨论与练习：
² 如何让表扬的价值最大化？
² 如何让批评产生实际效果？
² 结束：教练工具的情景剧本撰写与演练。
