课程详情
布朗成功了，其原因就在于他把落实计划的任务详细分配到了个人身上。他从不同部 门和地区抽调了一个由七名执行人员组成的小组，该小组定期与布朗，公司 COO 以及 CFO 会晤，大家连续不断地奋战了十个星期，最终将新的模式变为现实。单单从 EDS 领导层要求的角度来说，新组织也与旧组织有着天壤之别。在过去，业务
部门的领导者们只关心本部门的成功，但在新的模式下，整个公司被联成了一体，这就要求 各部门之间实现真正密切的合作。对于大多数执行人员来说，他们还都是第一次体验这种团 队协作，感觉似乎并不是那么简单，一位成员这样回忆自己当时的心态：
“我们七个人来自不同的背景，拥有不同的观点。有些人更加注重从市场的角度看问 题，而有些人则更关注物流方面的问题，有些人观察问题的时候采取的是国际化的视角，而 有些人则把眼界局限于自己的行业范围之内，但我们还是全身心地投入到了新模式的建立当 中去。
这真的是一个非常艰难的过程，在执行的过程中，我们内部产生了很多分歧。大家经 常争吵，甚至好几天都不和对方说话。就拿我来说吧，我是一个非常固执的人，很难向别人 妥协。好多次我都感到非常沮丧，有时甚至会离开会议室，准备驱车而去，我甚至在想，‘这 家公司要完了。’我已经在这里干了 20 多年，它对我来说就像是家一样，我对它充满感情。 我绝对无法容忍眼睁睁地看着它遭到毁灭。
但无论如何，经过了一番情感和心理斗争之后，我还是成功地调整了自己的心态，我 对自己说，‘我们以前的工作方式不一定要延续到以后，我们必须拥有一种开放的心态。’最 后我们大家都成了好朋友，因为我们在所有问题上都达成了共识。这的确是一段不错的成长 经历。”
