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使全体员工参与计划的不同阶段，对于激励是至关重要的。现场小组的成员从事试验和分析。使员工参与试验意味着员工更有可能接受和推动变革。试验也意味着，如果试验失败也不会有灾难，而只有更好的最后结果。从错误中学习是重要的，而不要仅仅去惩罚员工。这是一种"内部颠覆"的方法，它有助于创造变革议程。
试验数据表明，变革正沿着正确的轨迹发展，按照布赖恩的说法就是"使我们更勇敢"。但这并不是包含了一切意义上正在进行的方面。自我管理小组的建立被布置下去，每6至8人形成的各小组负责工作的一部分。有条理的传递"接力棒"，在负责计划不同阶段的小组之间得到好的安排。当有不同技能和信仰的员工开始在小组中一起工作时，他们不得不信任彼此。
掏通，尤其是价值的沟通，在员工开始依赖价值时是主要的责任。一旦员工开始回到实地，一种润滑的手段被采取以补充信息。威斯德姆和约翰逊更喜欢帮助员工改变文化，关注收益，而不是元主旨地公开宣扬价值。流动表演，讨论会等等，都证明了同样的道理一一方案小组自身主导事件，而不是依赖于传统的自上而下的陈述。方案小组也向董事会介绍他们的发现一一毕竟，他们已经发现的，是他们信仰的。
