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课程大纲
第一讲：战略的执行官---为业绩而战
概述：什么是领导？就是带领下属完成目标的人。什么是领导力，就是带领下属完目标的能力。中层领导力，就是中层领导带领部门成员完成公司战略目标的能力。
无论你说自己多么优秀，只要你的业绩不好，就不是好中层，中层的天职就是执行，执行的结果就是完成业绩指标，没有业绩，一切皆无。
1、执行官的第一素质----战略观、大局观
（1）不要琢磨老板的心思，要理解公司的战略。打破部门本位主义，有全局观念的中层才是有前途的中层。公司利益第一，为公司战略责任。
（2）能用一句话回答我今年的重点是什么。中层要终始提醒自己，公司最需要我在今年完成的战略任务是什么，以保持正确的执行方向。
（3）完成业绩目标就是对战略的最好支持。判断自己工作好坏的唯一标准，就是看是否完成了公司交给的战略任务，用结果说话，业绩第一。
（4）把公司战略分解到部门计划中就是执行的开始。把公司的战略分解到本部门的月度计划中去，组织团队去完成。
讨论：公司今年的战略目标和工作重点是什么，我分担的战略任务是什么？
2、执行官的评价标准—拿结果说话
（1）1000种解释，不如拿出一个好结果。
（2）中层执行的两大依据，一是绩效指标，二是工作计划。绩效指标来自岗位职责，工作计划来自公司战略分解。
（3）管理指标的意义大于业务指标
绩效指标有两类，一类是业务指标；一类是管理指标。完成业务指标，没有完成管理指标的只能说是超级员工，通过完成管理指标达成业务指标的才是好中层。
工作计划
中层执行两大依据 业务指标
绩效指标
管理指标
讨论：我的主要绩效指标是什么？说出至少三个以上？必须是“XXX率”。
3、执行官的执行---100%沟通，100%执行
（1）决策前100%的沟通，决策之后100%的执行；因为总裁为决策负责，中层为执行负责。
沟通的内容包括五项：指标、责任、权利、奖罚、需要的支持。原则是：业绩第一，利益第二，先用结果说话。
永远不要说，这只是代表我个人，更不要说我回去与他们商量一下再表态，如果是回部门去找依据，是可能的，如果是回部门征求大家的意见就不必了，因为你是部门的领导，下属不会再比你更有决策力。
讨论：
1、身兼多职，只拿一份工资，你是怎么看待这个事情的？
是找不到人分担，老板就认为你行？是公司目前很困难，需要减少管理幅度与层级？还是老板心黑？
2、一些中层总是愿意当“民意代表”，就计划指标、部门职责与利益分配问题与公司“讨价还价”，请问，中层应当站在什么角度与公司讨论利益问题。
（2）及时、准确、完整的传达上级的命令，让每名员工都知道；
（3）理解了要执行，不理解也要执行，在执行中去理解；
发现不对，可以提出，但是没有改变之前，就必须执行，不得动摇军心；上级希望的是事前及时说明，最怕的是事后来一个“声明”。
（4）在战略的执行上，不是量力而行，而是全力以赴。
讨论：1、市场环境或者公司支持发生变化了，比如遇到市场环境变化了，政策环境变化了，公司资源调整了等等，已经与公司定下来的目标与利益机制是否可以调整？应当本着什么原则调整呢？
第二讲：部门的指挥官---让下属完成目标
概述：如果你自己干，只是一名超级员工，如果你组织下属干，就是一名优秀的中层，公司之所以能够做强做大，不是中层自己干出来的，是中层带领团队干出来的。
1、指挥官如何组建团队---做团队，还是做团伙
(1)是当领导，不是当“老大”。最危险的做法是“用技能与团伙要挟公司”“排挤优秀的人，害怕下属超过自己”，最安全的做法是做带出好团队，才会受重用。
(2)要么不用，要么培养。合适的人不一定马上找到，培养有潜质下属才是你的任务，但是不能只使用，不培养。
（3）以我为核心，选择能够弥补我弱势的人。下属总有优秀的地方，优势互补才是最佳组合。价值观相同，专业与性格最好不同。
（4）让下属动起来。给你的下属分配责任，让你的下属大胆去干，要“遏制自己的冲动”，除非特殊情况，要忍受下属动作慢，错误多，效率低的“煎熬”，要学会给他们“言不由衷”的赞美，只要是有一点点的进步。
讨论：在今后的三个月中，什么事情我必须亲自干，什么事情我带下属干，什么事情完全交给下属干？
2、指挥官如何指挥下属工作---“ 指挥官的24字方针”：
（1）定计划，定结果：计划、结果、示范，预案，责任一对一，奖罚说在前。
（2）给方法，给资源：用什么方法做效果才最好，需要提供什么资源。
（3）讲意义，做动员：说明做事的意义，讲清利害关系，激励士气。
（4）上一线，去督战：要亲临一线，身先士卒，指挥打仗，做好监督检查。
训练：讲一个你指挥“打仗”的精彩案例，我们共同学习如何指挥下属。
3、指挥官如何不当“救火员”-----给自己留出提前量
（1）计划内的事情，按计划办。不要随便中间打断，只要没有特殊情况，按照计划执行到底；
（2）突发的事件，按预案办。把容易突发的事情做成预案，遇事不忙，快速解决；
（3）交办的事情，穿插着办。一是别人做不了的，一定自己亲自做；按照重要性原则，决定是否亲自做；二是能够下属做的，安排下属做。三是与上级沟通，说明你的计划，得到他的认同。
（4）下一步的事情，提前办。领导的思维是超前思维，员工看今天，中层看明天，给自己留出提前量，不打无准备之仗。
训练：1、领导突然给你一个紧急的任务，而你还有许多已经安排好的事，请问，您通常都是如何处理的？
2、举一个突发事件的例子，讲讲您是如何处理的，结果如何，有什么经验教训？
3、三个月后要做的一件事情，我现在必须要准备，这是一件什么工作？
第三讲：业务的检查官---70%的时间做检查
概述：不是越忙，就说明你越有水平，不忙还能够把结果做好，才是高水平。忙碌不堪，结果不好不是我们要的中层工作状态，能够通过检查做好结果的，才是中层的最佳工作状态。
1、检查官的心态---中层为什么要检查
（1）人性有弱点，需要被提醒。检查就是提醒，就是纠正，就是提高，不是“找别扭”；
（2）不是领导让我检查，是我的职责让我检查。中层是代表公司的利益、原则与制度去检查，不是领导让你去检查；
（3）过程控制的好，结果必然好。关注过程，控制过程，防止最后出现坏结果；
（4）检查别人实际上是改进自己。检查出来问题，主要用于改善自己的管理。
讨论：1、公司为什么要设立管理部门和管理岗位，公司没有管理部门不行吗？
2、举个例子，分析一下，下属或者其他部门抵制检查的原因及我们的态度。
2、检查官的原则---检查就要出结果
（1）授权有多大，检查有多严，下属或者其他部门不犯错误是底线；
（2）70%的时间应当用在检查上，检查就必须达到预期的结果；
（3）检查必须一追到底，从自身、部门、员工方面找原因，要有改进的结果。
（4）检查的结果是什么？是不再出现同样的问题。
3、检查官的操作流程----业务检查“七做”
（1）做标准--检查的依据；制定业务标准，操作规范，业务流程、实施方案与管理工具等；
（2）做训练—检查的前提；向下属或者其他部门讲解，示范如何达到标准，训练员工的业务能力；
（3）做分解--检查的节点；关键事，关键人，关键时间；
（4）做记录--检查的过程；注意数据分析与典型案例的集体分享；
（5）做纠正--检查的关键；保证下属或者其他部门按照计划与标准执行出结果；
（6）做评价--检查的结果；告诉下属或者其他部门对在什么地方，错在什么地方，你是否满意；
（7）做改进--检查的目的；奖罚不重要，总结经验教训，提高下属水平才重要。
训练：选择一件下属要做的事情，讲解一下你要做的检查流程；
针对下属经常出现的问题，做一次改进会。
第四讲：管理的创新者---创造性的工作
概述：中层有两种类型，一类是被动型的，一类是主动型的，被动型的只懂得服从，主动型的能够创新。总裁喜欢创新型的中层，因为他可以创造性的工作，他可以让总裁少操心；员工喜欢创新型的中层，因为他是解决问题的高手，能给团队带来惊喜。所谓中层有作为，主要体现在创新上。
1、中层创新的原则 --- 创新要有突破，要有结果
（1）不跑题：透彻理解公司要什么，老板要什么，结果定义不清楚，全是无用功；
（2）有依据：公司长期不变的东西，一定有它的道理，要想突破，必须调研清楚，再下决定；
（3）高效率：创新的方案，必须是高价值，低成本，可操作，要简单。投入产出比最高；
（4）有结果：任何创新都必须用结果来说话，这个结果不是一般的结果，必须是突破性的成果；创新可以成功，也允许失败，但不允许不知道失败的原因。
2、中层创新的内容---四个主要方面
（1）管理创新：管理模式、制度、流程、工具、方法的创新，提高管理效率，达成管理目标；
（2）经营创新：经营策略，经营模式，经营方式，经营手段的创新，快速提升业绩；
（3）技术与产品：新技术、新工艺、新材料、新产品，提高产品附加值和市场竞争力；
（4）服务创新：新服务项目、新服务模式，新服务方法，提高客户满意度和收益。
3、中层创新的思维方法---我到底要什么结果？
（1）回答：“我面临的问题是什么？一直解决不了的原因是什么？”
（2）回答：“我要什么结果？我到底要什么结果？”
（3）回答：“原来的原因与这个想要的结果有必然的联系吗？”
（4）回答：“最有效的解决方法是什么？”
训练：用创新思维，解决一个“我工作中的一个困惑”。
4、中层创新的心态修炼---要结果，不要面子
（1）打破固化的思维：“过去的经验”值得借鉴，但是不一定就要固守；
（2）创新需要勇气:抛开“小面子”,虚心请教，赢得支持，要到结果是“大面子”，怕嘲讽、怕失败，不作为是“小面子”；
（3）不要自我陶醉:创新成功是可喜的，但是不能够把过去的成功当成再创新的枷锁。
（4）让我的团队兴奋起来：死气深沉，四平八稳的部门，是最容易受到批评的部门，要想有作为就必须创新，激活，奋斗，开拓一个部门的新局面，需要中层与团队共同创新。
第五讲：团队的教练员---培养出无数个优秀的你
概述：什么样的中层领导最贵？是教练型的中层，会带团队的中层，能够培养出像自己一样优秀员工的领导，这样的中层，员工愿意追随你，培养一批又来一批，这是中层的成就感。教练型的领导，是未来最受尊敬，最受欢迎的领导。
1、教练员的价值---给队员的四个结果
（1）优秀的品质：良好的职业道德，正确的价值观。
（2）专业的能力：能够胜任本职工作，能够获得终生就业的真本事。
（3）成熟的心理：不卑不亢，从容应对，内心强大，意志坚强。
（4）突出的业绩: 有业绩，有收入，有晋级。
2、教练员的职责---如何做一个好教练？
（1）做教材----结合部门具体业务，制定培训教材；
（2）订方案----针对下属的缺点，做好重点训练方案；
（3）做训练----自己或者邀请其他人，为员工做集中的培训，示范，讲解；
（4）做辅导----针对员工工作中的心理变化，做好心理辅导；
（5）做考核----做好平时培训考核，做好月度绩效考核和讲评。
讨论：在训练方面，我下个月打算做几件事情，解决我下属中的一个问题？
3、教练自我修养
（1）深深的爱---爱下属，他才会接受你，你才能教会他；
（2）细细的教---要有耐心，从心态到技能，一步一步的教，注重细节，多多鼓励；
（3）重重的罚---对于不认真，要批评；对于再犯错要处罚；对于价值观不一致的，要请他走，关健时候要敢下重手；
