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第一阶段：自我揭露伤疤阶段
首先企业的最高领导要自我反省，承认多年国企在管理运营上的失败和错误，而这个认识错误过程，光靠自己是完成不了的。长时期的固步自封，使得国企管理者丧失了学习能力和创新能力，要选择本行业的优秀管理者、它行业的优秀管理者、本行业上下游得优秀管理者、国外同行中的优秀管理者等给自己“揭伤疤”。这个阶段更多的请别人来批判自己，我们要学会站在别人角度看问题。
1、引入合作竞争机制：与此同时，该阶段应引入外面的咨询机构和培训机构参与进来。
2、范围：这个阶段应该仅限于中高层领导中进行。
3、时间：时间应该在一到三个月内完成。
4、目标特征：目标特征是完成菲佛所归纳的第一个问题：“第一，人们不满现状;”这个目标相对来说还是比较容易完成的，请别人来批判我们，更主要的目的在于清除我们“沾沾自喜”的坏习惯。
5、完成标志：完成该阶段的标志是：所有高层管理人员高度统一，如有部分高管(比如案例中的技术部和工程部领导的表现)不能统一，或比较模糊，请将这些高管掉离该岗位(当然这里要分清一个事实;一类人是因为国企体制，而导致自己不负责任，而另外一类人是本身就是不愿意负责任，或者是通过学习也不能快速提高的人)其空缺由外聘人员或下级人员补充。
6、执行与以前治理活动之对比：该阶段在该国企以前所开展的各项治理活动是没有的，是个新事物，高层领导应严格把控各个环节。
7、咨询师和讲师的作用：该阶段应请参与项目的各类各级咨询师和讲师们一同进行。
8、搭建完备的评估机构体系：对于人员的评估，一开始，应该请专业咨询队伍或专业人才、本企业优秀员工代表、新加入企业的研究生或博士生、参加该项目的讲师、政府公务员、人力资源资深专家等参加。形成改制工作组。该活动进行到后期，会涌现出一大批企业内部核心员工，尽量由专家团队教会并引导他们参与到改制的评估工作中去，一些在工作中的优秀人才慢慢地补充到企业领导岗位中去，一些有潜质的知识型员工慢慢地吸收进来。
