课程详情
银行MTP管理技能培训实战版
主讲人：孙军正
一、课程背景
中层干部一直是银行管理系统的中坚力量，但事实上，不少银行的中层管理干部因为各类原因难以胜任这样的重担！大部分银行中层干部从基层一步步晋升上来，对银行认同，熟悉银行，个人工作能力尚可，但没有管理意识和系统的管理技能，不懂得管理下属，不懂得激励团队，更没有目标管理能力和工作计划性。在市场竞争日趋激烈的今天，对外对内，对上对下，中层管理干部身上的担子并不轻松，但是，顶起这个担子，没有很强的管理观念和优秀的管理素养又怎么能行呢。如果顶梁柱患了软骨病，对于企业来说，会是一个真正危机的开始。MTP(ManagementTraining Program /Plan)，原义为管理培训计划，是由美国在1950年代，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。先后历经11次改版，日臻完善，成为当今世界经典管理培训之一。迄今为止，全世界已经有数百万管理者接受了MTP的洗礼。该体系对欧美日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。1990年代末，MTP由日本及台湾引进大陆，广泛为银行运用，并取得了良好的成果。
著名银行业绩倍增系统创始人、慧泽宇银行学院院长、中国执行力研究院院长、中国执行力十强讲师孙军正老师紧密结合银行实际需求，使得这套培训课程综合了管理学、心理学、行为学，既展现当代银行管理前沿理念，又突出完成了“知”、“行”合一的培训架构，在培训方法上强调现场演练和课后的实际操作指导，实现了培训从课堂到工作实践的延伸。
二、课程介绍
银行中层管理人员必备的管理知识和技能构成了本培训课程的主体内容，包括:
1、管理的真正涵义和作为管理者到底都该做些什么；
2、如何有效设定目标和制定工作计划；
3、怎样恰当地制定决策和创造性地解决问题；
4、培养领导魅力和实现良好管理沟通和人际交流的方法和技巧等。
课程在保证知识点的完整性和管理工具的实用性的前提下，让全体参训人员通过培训游戏、案例研讨等灵活多样的授课形式，在不知不觉间实现一次管理认知观念的转换。通过对管理者的管理技能训练以提升其工作业绩和执行力。学员通过培训了解主管在工作中应发挥的管理者作用，培养主管作为管理者应有的正确态度，掌握科学化的思维方法和应用PDCA的程序，发挥组织效能，以团队力量完成企业目标。课程以通过理论与案例、分享、教练等方式来学习，并整合学员以往的管理经验、检视管理中的问题点，提供有效的管理工具和方法。
三、培训形式：老师讲授、现场训练、典型案例分析、学员互动研讨、激励、游戏、引导、分享、疑难问题解答
四、培训对象：行长、副行长及中高层管理人员
五、培训时间：3-10天
六、培训方法
引入全程体验培训模式（培训全过程始终渗透互动体验的元素，让培训轻松、趣味、自然，并在这种形式下很好的融入培训内容所涉及的知识、技能和理念，与培训线索同路，不离培训主题，让学员能始终主动的关注培训进程）。具体培训方法有案例分析、分组讨论、、互动教学、模拟训练、教练演示、游戏体验。
七、课程体系
课程一：管理者的角色认知
如果在足球场上，后卫老打前峰的位置、前峰老打后卫的位置，这支球队能赢吗？我们企业这支队伍，象这样的角色错位、角色缺位的事还少吗？
一、职业经理是具有职业素养的经理
二、角色认知一：作为下属的职业经理
1.角色定位：职务代理人
2.四项职业规范
3.角色错位一：民意代表
4.角色错位二：领主
5.角色错位三：向上错位
6.角色错位四：自然人
7.讨论：正确地做事还是做正确的事？
三、角色认知二：作为上司的职业经理
1.角色定位：管理者和领导者
2.业务（技术）型经理分析
3.老好人型经理分析
4.官僚型经理分析
5.个性化管理的危害及克服
四、角色认知三：作为同事的职业经理
1.角色定位：内部客户
2.分析：为什么不“补台”
课程二：时间管理
一项国际调查表明：一位糟糕的经理与一位高效的经理工作效率相差可达10倍以上。你的经理是忙乱的经理还是高效的经理呢？
一、时间能管理吗？
二、计算你的时间价值
三、时间管理的基本原则
1.原则一：80／20原则
2.原则二：第二象限工作法
四、会见的时间管理
五、会议的时间管理
课程三：有效沟通
管理上有一个著名的双70%，即经理人70%以上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估。可是，工作中的70%以上的障碍都是在沟通中产生的，一个沟通不好的经理人，你能寄希望他领导好一队人吗？做好工作吗？
一、为什么沟而不通
二、沟通的三个环节
三、有效沟通环节之一——表达
1.向谁表达：沟通对象分析
2.分组讨论：如何处理人际沟通与组织沟通的关系？
四、有效沟通环节之二——倾听
1.为什么要倾听
2.倾听技巧
五、有效沟通环节之三——反馈
1.反馈
2.JOHARI视窗
六、与上司沟通
1.与上司沟通的障碍
2.如何改进与上司沟通
七、经理之间的沟通
1.经理之间沟通的障碍
2.经理之间沟通的三种方式
3.如何积极地沟通
八、与下属沟通
1.与下属沟通的障碍
2.改善与下属沟通的四个方法
课程四：目标管理
为什么有的公司“一千个人，两千条心”，为什么目标变来变去，为什么计划赶不上变化，为什么下属们对目标不满，如何解决？
一、目标与目的的区别
二、定量目标与定性目标
三、总目标与子目标
四、目标与计划
五、SMART原则
六、设定目标的七个步骤
课程五：如何激励员工
加薪、晋升等等当然是激励下属的“当家菜”，可是绝大多数经理是无权决定下属的加薪、晋升等方面的，难道他们在激励下属上就无事可做了吗？
一、制度性激励
二、职业发展激励的四种方式
三、金钱激励问题
四、非制度性激励
1.世界上最伟大的管理原则
2.如何PMP
3.学会批评
五、奖励与惩戒的关系
课程六：绩效管理
为什么绩效评估难搞，为什么考核往往难以量化；作为一位职业经理自己扮演什么角色才能使绩效评估起到发展员工绩效的目标。
一、为什么绩效管理难
二、回到原点——为什么要考核
1.一个闸门问题
2.两大目标问题
三、谁来考核——考核者分析
1.考核者一：公司（老板）
2.考核者二：考核小组
3.考核者三：人力资源部
4.考核者四：职能部门
5.考核者五：同级
6.考核者六：下级
7.考核者七：自我
8.考核者八：副职
9.考核者九：上司
四、考核当事人角色
1.当事人一：上司
2.当事人二：公司
3.当事人三：人力资源部
4.当事人四：被考核者
五、绩效标准怎么定
1.绩效循环
2.演练：设计考核表
3.制定绩效标准的原则
4.关键绩效指标（KPI）
5.目标管理
6.设定绩效标准的三个原则
六、标准如何可衡量化
1.量化与可衡量化
2.第一类：定性目标的可衡量化问题
3.第二类：态度、能力、品德等的可衡量化问题
4.第三类：行政、事务类可衡量化问题
七、绩效面谈
1.绩效面谈为什么流于形式？
2.如何写述职报告
3.绩效面谈一般程序
4.如何使绩效面谈富于实效而不是流于形式？
课程七：领导力开发与提升
很简单，领导并不是说你被任命或坐在某个位置上，背后不服你人多的是，只有具有影响力，让别人心悦诚服地追随你才是领导
一、权力
1.权力的三个特性：强制性、潜在性、职权
2.影响力的四个特性
3.权力与影响力对比分析
二、给领导画像——好领导、糟领导
1.好领导特征、糟领导特征
2.权力的戒律
3.建立影响力
三、四种领导方式：指挥型、教练型、支持型、授权型
课程八：做一位教练型上司
“每一位领导者应当是一名出色的教练”，这是杰克韦尔奇的心得。你呢？
一、教练的基本理念
1.责任人是谁
2.企业学习与学校教育的区别
3.培训员工的三种形式
4.语言、游戏规则与行为
二、教练：如何塑造行为
1.方式一：正强化
2.方式二：负强化
3.方式三：消退
4.方式四：惩罚
三、反馈与辅导
1.中性反馈
2.建设性反馈
3.负面反馈
4.教练分析
5.辅导面谈
四、C5教练法
课程九：如何授权
为什么你整天忙得焦头烂额，下属反而说“大树底下，寸草不生”。许多经理都说自己想授权，但是下属能力不够，真是如此吗？
一、可以授权吗？
1.授权是什么、授权不是什么？
2.授权的障碍
3.经理人授权的特点
二、授权三要素
三、授权量表
1.第一级：指挥式
2.第二级：批准式
3.第三级：把关式
4.第四级：追踪式
5.第五级：委托式
四、授权的改进
1.改进一：必须授权而未授权的
2.改进二：应该授权而未授权的
3.改进三：可以授权而未授权的
4.改进四：不应授权而授权的
课程十：团队发展
将500个土豆装在一只麻袋里，是什么呢？只不过成了一麻袋土豆罢了，土豆之间没有任何关系。一盘散沙的队伍，没有团队精神的队伍，看上去我看不上你的队伍，只不过在一起上班罢了，并没有形成一只团队。那么，职业经理如何发展一支团队呢？
一、团队的价值
1.团队的七个特征
2.团队的误解
3.为什么会有坏团队——从“我”分析起
二、如何处理团队冲突
1.团队冲突的5种处理方式
2.对5种处理方式的分析
三、团队规则
1.团队显规则
2.团队潜规则
3.心理契约
4.团队规则：维护与破坏
四、团队角色
1.团队角色分析
2.团队角色的启示
3.团队角色与组织角色的差异
4.团队角色的认知
5.团队角色测试
6.案例分析：如何以团队角色方式处理
