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课程大纲
一、中层经理的角色定位
中层经理面对的问题
必须适应变化；
要面对的是受过更好教育、更多技能，更多信息的下属；
价值基点从提升效率，提高生产力转移到顾客满意度提升和获得竞争优势。
企业中常见的对中层经理的定位误区
识途老马--在单位待的时间够久，经验丰富，见多识广
位置就是权力--在部门的管理位置上，位高权重，一呼百应
乐于务虚--名片的头衔众多，履历表的经历一大串，令人眼花缭乱
个人英雄--不论什么疑难杂症，大小事情，只要有他在，一定能搞定
讨论：到底谁是合适的中层经理？
中层经理的工作本质
为了有效实现组织目标，在特定的文化背景下，由专门的人员利用专门的知识、技术和方法对组织活动进行计划、组织、协调与控制的过程。
管理是人类有目的的活动，管理的核心是人，由人达到目标；
管理离不开一定的思想指导（企业文化、企业家精神）；
管理的本质是防御
中层经理的基本任务
管理，充分利用资源，达到目标
辅助，回答经营者的问题并提供自己的意见。
实施，完成下属没有完成或无法授权的工作
职业划管理者的系统思维
胸有成竹：把握企业整体系统运转概念，并定为自己
全局平衡
超越自我
全工作流程理解
中层经理需要扮演的角色
首脑
领导者
联络人
监控者
传播者
发言人
创业者
危机处理者
资源分配者
谈判者
二、中层经理如何得到领导的认可
中层经理面对上级的时候：
应该做的 不应该做的
维护上级威信 阳奉阴违、背后诋毁
问题、原因、方案 问题、事实、麻烦
保守必要的机密 作为炫耀资本
从上级角度考虑 从自身角度考虑
代表公司利益 代表团队利益
制度第一 总经理第一
低调面对上级褒奖 拉虎皮当大旗
三、激励与辅导下属
激励下属的四种挑战
方法不通用
相同的人也需要用不同的方式
资源有限
激励作用的“保鲜期”短
管理者常用的激励技巧
满足近阶段的下属需求
奖励部门赞同的行为
唤起部下的欲望
50种激励小法门
批评——特殊的激励方法
批评要设计，决不是简单的发火
为什么批评过了，却没效果？
有效批评的10个基本步骤
授人以鱼不如授人以渔
上下级的“抬骄子”哲学
以身作则与身先士卒
案例：失败到只剩下“权力”的培训部经理
成为下属的教练和师傅
为什么500强企业中超过80%推行了教练技术
教练技术的核心内容：指导下属的技巧
指导与培养下属的基本操作流程
练习：如何指导新的电话接线员工作
下属动力分析：你的下属因为什么会充满热情？
四、中层经理的团队建设能力
形成团队表现的七项要素
良好的理解平台
共有的视野
创造性的氛围
思想的拥有
面对挫折的复原力
网络的激活剂
从经验中学习
组建团队的基本步骤
步骤1：明确订出团队的目的及目标
步骤2：给予团队富有使命感的命名
步骤3：清楚界定每位成员扮演的角色
步骤4：清楚界定每位成员的责任
步骤5：定期检查进度
团队发展的四个基本阶段
案例：如果是你，你将如何领导这个营销部？
职业化团队管理的三大基本能力
团队的诊断能力：清楚界定目前的团队问题所在
团队的调适能力：团队中“人材、人才、人裁、人财”该如何管理
团队的授权能力：该放手时要放手！
