课程详情
《卓越的绩效管理》课程介绍培训师：安新强课程时间：根据客户需要安排2—3天
【课程目标】：战略绩效管理就是基于公司战略的绩效管理。
其活动内容主要包括两方面:
一是根据企业战略, 建立科学规范的绩效管理体系, 以战略为中心牵引企业各项经营活动;
二是依据相关绩效管理制度, 对每一个绩效管理循环周期进行检讨, 对经营团队或责任人进行绩效评价, 并根据评价结果对其进行价值分配。
1、把战略转化为可操作性的行动;
2、使组织围绕战略协同化;
3、让战略成为每一个人的日常工作;
4、使战略成为持续的流程;
5、高层领导推动变革。
通过本课程，让学员掌握KPI体系设计的方法，掌握好两个层次的绩效管理：即组织层次的绩效管理与岗位层次的绩效管理。通过构建绩效管理系统为企业快速发展搭建平台，让企业与员工实现双赢。
1、掌握KPI关键绩效指标分解与提炼的方法;
2、掌握KPI体系设计七步法;
3、掌握KPI+GS设计绩效考核表的方法;
4、掌握KPI+GS计分方法以及权重设计方法;
5、掌握各层级人员绩效考核表的设计;
6、现场实践绩效管理制度设计与基本操作程序;
7、正确理解绩效管理并避免运作中的误区。
【课程特色】：
实战训练：课前深入调查学员公司绩效管理的难点、疑点，授课中选择学员关注的1-2个岗位，全程进行沙盘式的实操演练，学习分析该岗位的KPI，举一反三，其他岗位的KPI分析也就迎刃而解了。参加人员：企业中高层主管等。
【授课方式】：讲授、练习、小组讨论、故事分享、角色扮演、案例分析、启发式、互动教学
【课程内容】：
第一讲：战略与绩效管理的联动关系
一、中国企业战略执行的八大问题
二、战略与绩效管理的联动关系
第二讲：KPI的定义及设置原则
一、KPI的定义
二、KPI指标设置的原则
三、KPI指标十要素
四、KPI考核计分的五种方法
第三讲：如何建立公司级的关键绩效指标KPI体系
一、平衡计分卡：
1、什么是平衡计分卡;
2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;
3、平衡计算分卡落实的三种方式;
二、利用平衡计分卡建立公司级KPI的五个步骤：
第一步：明确公司级战略
第二步：绘制战略地图
第三步：识别战略主题---开发平衡计分卡指标
第四步：利用《KPI筛选表》确定公司级KPI
第五步：开发行动方案
三、建立公司级KPI指标体系的其它方法
(一)价值树法;
(二)鱼骨图与头脑风暴法
(三)关键结果领域法;
(四)关键成功因素法;
(五)标策略法
(六)现场演练
第四讲：如何建立部门级的KPI指标体系
一、第一个指标来源：从公司目标的自上而下分解来支撑公司战略。
有以下五种具体方法：
(一)通过公司级平衡计分卡推导出部门级平衡计分卡，从而寻找部门的KPI;
(二)利用价值树模型寻找因果关系，寻找部门的KPI;
(三)利用KPI分解矩阵法，寻找部门的KPI;
(四)驱动因素分解法;按照驱动因素分解法分解KPI的四种方法;
1、指标结构分解法;2、DOAM分解法;3、贡献路径图法;4、流程关键控制点法;
(五)责任人分解法;
二、第二个指标来源：基于各个部门的职责。
(一)确定部门的关键职责;
(二)利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况;
三、第三个指标来源：基于流程。
四、第四个指标来源：基于客户。
【练习1】建立销售部的KPI指标体系;
【练习2】建立人力资源部的KPI指标体系;
第五讲：如何制定各个岗位的KPI指标体系
一、利用核心职责分析法提炼岗位级KPI四步曲：
1、熟悉并理解岗位具体职责;
2、确定核心岗位职责;
3、分析核心岗位职责的顾客/产出及需求，从而提出可衡量的指标;
4、对可衡量的指标进行分析，提炼(筛选)岗位的KPI。
二、四维成像法;利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况;
1、质量;2、数量;3成本、4时间;
三、目标任务分解法;
四、主基二元法;
1、KPI所无法解决的问题;
2、主要绩效与基础绩效的关系;
3、如何在实践中运用主基二元考核法;
【练习】确定行政部外联主管的KPI指标;
【练习】利用《KPI筛选表》确定岗位的KPI;
第六讲：定量指标和定性指标
一、定量指标;
二、定性指标;
三、如何测试KPI指标;
四、不同层级人员的绩效考核指标的区别;
五、GS(定性指标)设定方法;
1、分级描述法;
2、预期描述法;
3、关键事件法;
4、行为锚定法;
六、实现KPI的策略和行动计划;
第七讲：如何确定绩效目标的指标值
一、上级单位的要求;
二、长期规划的要求;
三、客户的期望;
四、行业的水平;
五、历史数据;
六、地区经济发展水平;
七、客户数;
八、公司的资源投入的程度;
第八讲：绩效考核的数据收集
一、数据收集统计管理制度
第一步：考核指标定义;
第二步：明确数据收集要求;
第三步：数据提供者定期收集数据;
第四步：数据提供者依约上报数据;
第五步：数据复核者审核数据;
第六步：数据管理部门统筹审定数据;
第七步：数据提供给相关部门进行绩效评价;
二、明确数据收集要求：八个明确
1、考核指标; 2、数据定义; 3、数据公式; 4、数据表单;
5、数据提供者; 6、数据提供时间; 7、数据提供方式; 8、数据复核/审核者;
第九讲：绩效考核评分法则
一、比例法;二、区段法;三、扣分法;四、插值法;
五、非此即彼法;
第十讲：绩效管理的周期
一、年考考什么?月考考什么?
二、长周期与短周期;
三、不同层次与职能部门的周期;
四、指标的组合方式;
五、指标词典的编制
第十一讲：KPI与薪酬挂钩一、薪酬与KPI的周期;
二、绩效薪酬的几个模式;
三、绩效薪酬的比例;
四、绩效薪酬中要注意的几个问题;
五、练习：某公司营销总监的KPI如何与薪酬挂钩
第十二讲：绩效沟通的技巧
一、沟通的要素;
二、沟通的原则;
三、不同性格员工的沟通要点;
四、沟通的障碍及消除;
五、现场演练
第十三讲：绩效辅导
一、辅导的对象
二、辅导的时机
三、辅导的方法
四、流程在绩效辅导中的应用
五、现场演练
第十四讲：绩效激励
一、激励的原理
二、激励的类型
三、不同类型人员的激励
四、激励菜单
五、现场演练
第十五讲：绩效考核的程序和步骤
一、绩效考核之前做的工作：
1、上下级共同制定《员工绩效考核表》;
2、考核者记录被考核者的绩效表现，填写《关键事件和表现记录表》;
二、绩效考核阶段要做的工作：
1、被考评者自我打分评价;
2、考评者打分评价;
3、绩效反馈面谈;
4、绩效诊断;
5、技能评估;
6、确定员工发展改进计划;
第十六讲：绩效面谈的操作方法
一、绩效面谈的目的;
二、绩效面谈的种类;
三、绩效面谈中员工和主管的双方关系定位;
四、一般绩效面谈的程序;
五、绩效面谈的八个原则;
六、绩效面谈的四个种类;
七、绩效面谈的四个组成部分：PDCA;
八、业绩指导和绩效面谈的内容：工作态度、工作能力、工作目标;九、如何制订新的年度/季度工作目标;
十、岗位工作目标设定的过程：
四步曲;
第十七讲：绩效改进的方法制定和后期对策的实施
一、绩效改进的基本步骤
1、分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题;
2、针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案;
3、在下一阶段的绩效辅导过程中，落实实施已经制定的绩效改进方案。
二、绩效改进的方法
1、分析工作绩效差距
(1) 目标比较法;
(2) 水平比较法;
(3) 横向比较法;
2、查明产生差距的原因
(1) 个人体力条件;
(2) 心理条件;
(3) 企业外部环境;
(4) 企业内部环境;
3、改进工作绩效的策略
(1) 预防性策略与制止性策略;
(2) 正向激励策略与负向激励策略;
(3) 组织变革策略与人事调整策略;
4、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法
(1) 员工自我矛盾;
(2) 主管自我矛盾;
(3) 组织目标矛盾;
第十八讲：绩效考核结果的应用
一、用于报酬的分配和调整;(基于绩效管理的薪酬福利激励机制)
二、用于职位的变动;
三、用于员工招聘与配置效果的评估;(基于绩效管理的招聘与配置)
四、用于员工培训与开发效果的评估;(基于绩效管理的培训与开发)
五、用于员工个人职业生涯规划;
六、用于人力资源规划的效果评估;(基于绩效管理的人力资源规划)
第十九讲：推行绩效管理所遇到的问题
一、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;
二、推行绩效管理在沟通上的难点;
三、绩效管理与企业文化。
