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第一讲： 问题与成因
一、营销队伍常见问题
1、业绩突破不畅；一线平台粗放
---- 撒不开，收不住，业绩波动，靠天吃饭
2、职能设置失当：策略不清，思路不明，综合管理不当
职能部门过渡集权或放权，管理过严或过松，不够系统
3、研产协同阻障
---- 产销协同，研销协同不畅，前后台冲突
4、营销团队草莽
---- 群龙弱首，草莽骄横，人员涣散、低能、缺忠诚，周期性流失
5、战略方向迷茫
---- 调研滞后。规划不明，布局失策，要职选择失当
二、营销组织问题的成因分析
1、外部环境
---- 周期；市场与计划、政治经济交织性
---- 区域；梯度性与差异性、复杂性
---- 特色；规模大，量爆发，无序性
2、内部环境
经营性，短期内过度透支，特殊的竞争性文化与行为模式，
管理性，跨空间的统一性与个性化矛盾
组织性，人才培养的长周期、高成本和高难度
案例1、广东博创---浙江双马机械公司
案例2、山东华天科技---山东龙大集团
第二讲： 经营与组织
一、“策略困惑”与实战疲劳
鲍墩—麦卡锡---劳朋特----舒尔茨等人的理论体系
黄金酒的促销策略，波动性与不确定性
二、营销与组织的关系
1、营销虽具有短平快之力，但有“时空局限性”；
2、团队组建与培育虽较慢，但有“时空延展性”
3、营销与组织相辅相成，相互支撑
三、突破方向：体系的力量
策略上：战略投入是为了基业长青
体系上：野生中的家养，家养中的野生
组织上：需要构建出一种持续的组织方式，文化氛围
案例1、汇川技术有限公司的成长
案例2、塑机公司北方团队的成长
案例3、营销体系的稳健成长，应立足“团队功能与素质”的提高。
第三讲：团队打造与激励
一、三大任务
1、目标管理
2、计划管理
3、过程控制管理
二、 四大管控层面；
1、业务---经营性分析；品类、客户、现金流、费用
2、财务---委派、轮岗、预算、收支两线，定期审计
3、人事---要职任命、上粗下细、建决相见，理性考核
4、行政---考勤、办公、财产、法律
三、五项管理工具；
1、例会制及其应用；
2、表格制及其应用；
3、访客制及其应用；
4、谈心制及其应用；
5、学习制及其应用；
案例1、区域销售月例会---组织构建的方式，
案例2、吃杂粮的“土族”财务
案例3、某大区经理的烦恼与忧虑，
第四讲：团队组建与培育
一、团队组建原则与实操
各类指导原则
各类指导与管控的实用方法
二、团队招聘策略、方法与实操
激励的策略与原则
激励的方法与手段
基层实用激励方法
三、团队的考核与评价
团队绩效评价方法
综合指标的考核
市场指标考核
队伍成长指标考核
四、团队的分层培训
基层培训要点与实用法
中层培训要点与实操
高层培训的关键分析
创造成长的机制与文化
流失的分析—内因与外因
六大对策管制流失
案例1、沙场点将----主管经营能力的甄选与历练，
案例2、2000营销人员的面试经历----职业化的算命师
案例3、营造“文化的”组织方式----营销主管的批量生产
第五讲：经理选拔与培养
一、七位经理人案例分析
背景论；区域决定高度、视野与格局
周期论；职业的阶段误区与烦恼
机会论；贵人的出现，能意识到机会，素质与能力
目标论；价值观与潜意识
二、经理人成长的路径；
经营力：商业表现—-业绩成果—卓有成效的经营
组织力：贡献意识---专家协同意识—体系协同意识
创新力：持续的学习能力，调整自身的知识结构；
决策力：选择正确的的事，选择比努力更重要
三、经理人的职业生涯
专业的价值—-专业的结构，业务—管理—人事三位一体
实践的价值---接触一线，感受商业界面，先亮剑后潜伏
总结的价值---阶段性反思，静则瞑目，念经的感悟，自我成长
修炼的价值---“卓有成效”是经理人成长与成熟的必然路径，
是价值观之道、管理之局、经营之术的有机结合。
案例1、个人20年职业生涯的反思---天降大任，出生入死，烈火真金，
腥风血雨，野蛮成长，如履薄冰，自信淡定，稳健厚重
案例2、潘佳华经理培养的过程----创业管理的基本功
案例3、陈育文经理成长的烦恼----绿色性格的引导
