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第一章 关于销售组织系统
组织规划是实现企业战略目标的保障
一、 组织系统的意义
1、组织是实现企业目标的平台；
2、组织是达成目标的有力保障；
3、组织是吸引人才的强力磁场；
4、组织是前进方向的导航；
5、组织是指挥作战的中枢；
二、组织系统模块功能
1、行政系统。决策中心。为达成组织系统的既定目标，制定有效的战略方向，并将战略目标有效分解，审核和评估相关战术和策略。
2、人力系统。人力招兵买马。为达成组织的战略目标提供人才的招聘、选拔、培养、使用、考核、激励，提供支持。
3、财务系统。提供粮草军饷。为达成组织的战略目标提供资金支持，并起到显示器、监示器、预警器、制动器的作用。
4、研发系统。研发武器弹药。为达成组织的战略目标，实现武器的研发、升级，制造有竞争力的产品。
5、销售系统。销售带兵征战。为达成组织的战略目标，按销售区域将产品送达指定区域，摆上货架，分级指挥，严格执行总部销售政策。
6、市场系统。市场出谋划策划。为达成组织的战略目标，根据区域市场的差异化，制定有效的战略、战术方针和政策，保证每一场战役的胜利。
三、 组织设计的原则
1、围绕目标。组织设计要紧密围绕组织的战略目标的达。
2、精简高效。组织优化的目标是提高工作效率和工作质量。
3、重点突出。组织中的其它部门都是围绕着核心部门服务。
4、市场差异。根据市场的战略目标，不同的市场对人员配置的标准要求不同。
5、职级差别。制定合理的职务，职等梯级，有利于权利和义务的界定；合理的职等梯队，有利于人才的培养和留住核心团队。
6、灵活有效。在市场划分中，除了遵照通常的原则，还要灵活运用。对于销量或潜力很大的市场可以重点扶持，重点培育。
四、 组织设计常犯的错误
1、照抄照搬。很多企业的组织设计非常相近，不结合公司规模，发展阶段或者公司战略目标。
2、功能失效。很多公司形式上设置了相关部门，但是从功能上来讲并没有发挥该部门的作用或者是核心作用。
3、各自为阵。组织的本义是建立强大的协作战斗能力。但是当公司部门设置较多的时候，出现沟通不顺畅，各自为阵，不是为组织的目标服务，而是为部门自己的目标服务。
4、上下不通。上下信息不通畅，信息在传递的过程中往往被打折扣，上级传达不清楚，下级执行没力度。
第二章 销售部整体概述
一、销售部工作理念
1、品牌销售部的使命和目标。
2、品牌销售部的宗旨。
3、品牌销售部员工共同的价值观。
4、品牌销售部人员工作遵循的原则。
(1)、No data,no talk
用数据事实讲话
(2)、Resut-oriented
一切从结果着想
(3)、Clear OGSM
思维清晰和行动果断
(4)、ENS-easy nest step
为对方考虑容易的下一步
(5)、Initiatve and Innovative
积极主动并勇于创新
(6)、Reasonable espenses
注重开源节流
二、销售部整体架构为“3+3”模式：
3大硬件：
SLT（销售领导小组）
SSG（销售部秘书组）
FSF（实地销售队伍）
3大软件：
TSD（品牌销售模式）
SOS（销售部操作系统）
PAE（计划与评估体系）
销售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解：
3大硬件好比一个人三个部分的有机组合：
SLT代表——头部；
SSG代表——脖颈；
FSF代表——身躯；
3大软件好比这个人前进的道路：
TSD和SOS如同支撑道路的两侧路基，分别规范了生意运作和组织建设的发展模式；
而PAE如同此道路上的灯塔和里程碑，提示现在的位置和前进的目标。
三、全国市场划分。
第三章 销售部组织与人员职责
一、SLT组织
（一） SLT角色
（二） SLT职责
（三）SLT工作制度
（四） SLT人员分工及职责
二、SSG组织
（一）、SSG角色
（二）、SSG职责
（三）、SSG工作制度
（四）、SSG人员分工及职责
三、FSF组织
（一）、FSF角色
（二）、FSF职责
（三）、FSF工作评估标准
四、市场经理
1、市场经理角色
2、市场经理职责
3、市场经理工作评估标准
五、区域经理
1、区域经理角色
2、区域经理职责
3、区域经理工作评估标准
六、客户经理
1、客户经理角色
2、客户经理职责
3、客户经理工作评估标准
第四章 销售部OSB运作系统
销售部OSB运作系统规范整个公司的订货一发运一结算运作流程，最大限度提高OSB运作效率，从而为生意发展提供高效的后勤保障。
1、OSB系统概述
2、OSB系统设计
（1）、OSB流程简介
（2）、OP流程（订单处理）
（3）、SP流程（货物发运）
（4）、BC流程（货款结算）
3、信用额管理制度CMR概述
（1）、信用额季度更新机制
4、配额管理制度概述
（1）、配额管理制度运作细则
（2）、POP管理制度概述
（3）、POP管理制度运作细则
一、 OSB系统概述
二、 OSB系统设计目标
（一）OSB系统目标
整个OSB系统设计的原则是规范性及严密性，其着眼点在于三类客体：
——Customer（客户）：
——Ouder(订单)：
——Event(事件)：〈系统目标〉
1、 每个客户
2、 每张订单
3、 每个事件
（二）OSB生意目标：
达到OSB系统目标是实现OSB生意目标的基础。品牌的OSB生意目标为：
1 订单处理
2 货物发运
3 货款结算
三、 OSB流程
（一）、 OSB流程简介
（二）、ＯP（订单处理）
（三）、BC流程(货款结算)
四、信用额管理
（一）信用额管理制度－CMR概述
1、信用额定义：
2、信用额确立原则：
（二）信用额季度更新机制
五、配额管理制度
（一） 额管理制度概述
（二） 配额管理制度运作细则
六、POP管理制度
（一） POP管理制度概述
（二） POP管理制度运作细则
七、退货管理
（一）所有客户的退货遵循以下四个原则：
（二）所有客户的退货遵循以下程序：
第四章 销售部IES体系
销售部IES体系就是销售部的信息交流体系，包括SLT、SSG、FSF之间的信息交流和销售部同其他部门的信息沟通。整个IES体系以SSG作为运转中枢。
销售部IES体系分为周报，月报，季度，年度报告四种类型，涵盖了主要销售数据和信息。
一、 IES简介
二、 IES主要内容
1、 销售部周报
2、 销售部月报
3、 销售部季度报告
4、 销售部年度报告
三、销售经理月度报告（IES-M01）
销售经理月度报告由FSF各级经理填写，每月3日前传真给其上级经理和SSG。
1、整体回顾
2、问题剖析
3、所需支持
4、下月重点
四、全国销售月度报告（IES-M02）
全国销售月度报告由SSG负责编写，每月5日前完成并送呈SLT。
1、全国生意整体回顾
1）重要数据一览
2）全国生意总量趋势分析
2、 全国品类发运量分析
3、 全国应收款分析
4、主要市场生意分析
5、全国专柜生意分析
6、全国年度退货跟踪记录表
7、全国客户年度生意跟踪记录表
五、主要市场月度报告（IES-M03）
主要市场月度报告由SSG负责编定，分市场装订，每月5日前完成并分送各市场经理。
1、生意整体回顾
2、市场品类发运量分析
3、客户生意跟踪报告
六、全国客户信用等级一览表（IES-M04）
七、全国客户储运信息一览表（IES-M05）
八、全国销售每月工作重点（IES-M06）
第五章 销售部政策与制度
销售部政策与制度主要分为两大部分，一部分是关于销售经理本人的各项费用及报销制度；另一部是销售经理在当地招聘销售人员的程序及制度。
一、销售经理本人的各项费用及报销制度
（一）交通费用
（二）酒店费用
（三）出差补贴
1、租房程序
2、电话费用/杂费
3、长期出关补贴
4、 乘坐汽车费用
5、二移动电话费用
6、交际应酬费
7、办公费用
（四）备用金制度
（五）报销程序
二、销售经理在当地招聘销售人员的程序及制度
（一）客户经理（KAM）招聘
（二） 分销商销售代表（DSR）招聘
（三）工资与奖金制度
（四）每月工资发送程序
案例：王老吉管控系统
一、组织架构模式
1、销售部组织架构
2、销售部组织架构-地图标识
3、销售部组织架构说明
4、销售部组织层次设定
5、销售公司组织架构模式
6、大区组织结构模式
7、组织架构模式说明
二、省经理月度销售预算监控报表
1、单品销售责任明细表
2、销售费用预算表
3、直营客户销售及费用责任表
4、传统渠道客户销售及费用责任表
5、现代渠道商超系统目标销售责任明细表
6、业务人员目标销售责任明细表
7、“三个一”目标销量责任表
8、市场开发目标责任表
9、市场销售分析表
10、经销商开发规划表
11、产品流向分解表
12、商超网点规划及开发计划表
13、二批网点规划及开发计划表
14、B/C网点规划及开发计划表
15、特通网点规划及开发计划表
16、人员配置规划表
17、客户销售投入产出分析表
二、大区经理月度销售预算监控表
1、大区费用预算提取使用节超表
2、大区客户开发推进表
3、大区商超网点建设推进表
4、大区特通网点建设推进表
5、大区人员配置表
三、销售公司月度经营预算监控表
1、销售公司预算损益表
2、产品品种盈利能力预算表
3、现代渠道产品销售收入预算表
4、传统渠道产品销售收入预算表
5、让利产品销售收入预算表
6、市场费用预算表
7、研发费用预算表
8、管理费用预算表
9、销售费用预算表
10、办事处销售费用预算明细表
11、物流费用预算表
12、工资预算总表
13、本部办公费用预算明细表
14、本部差旅费预算明细表
15、本部奖金预算明细表
16、本部其它行政费用预算明细表
