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大财务管理知识与全员理财管理能力提升

大财务管理知识与全员理财管理能力提升

  • 发布日期:2015-09-17
  • 浏览次数:900
  • 所属领域:领导技能
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课程详情

大财务管理知识与全员理财管理能力提升

课程大纲

第一天

上午9:00——12:00

一、        大财务文化精髓

1、             财务文化:纸制的文化与工作流程的文化的不同,大财务就是让企业价值真正得到提升

2、             财务文化核心:

原有企业财务管理的价值观念:资产保值、财务收支与平衡。

大财务的核心价值:让财务不再是:“管”,而是“理”!

把财务流程真正调动起来,实时反映、风险预警为管理手段的财务管理活动称之为“大财务”

3、             大财务到底怎么做?

案例分析1:

某个电器集团企业,在制定财务战略时,通过对期权的制度细化,希望能把财务团队更好地团结在一起,但事与愿违,因金融危机导致企业股权在二级市场上的回落,让很多财务人员产生很多想法甚至于团体离职。

这个集团企业财务文化是不是出了很多问题?究竟如何解决呢?

解决方案:

1.             资金集中管理
机械制造企业生产流程分布点多、面广,同一时点现金存量很大,通过网银结算系统进行实时划转,形成流量,提高资金使用效率。资金集中后,仅减少贷款所节省的利息,数字也是十分惊人的。
2.设备集中管理
设置设备管理中心,对大型制造设备进行统一管理,避免有些单位的设备在闲置,而需要这些设备的单位又无法调剂,造成设备的重复购置或租赁。
3.财权适当集中
机械制造企业往往全国各地都有分支机构,而这就造成了财务管理分流的局面在客观上要求企业进行监管,财务集中控制是一种理想化管理形式,但目前对财权可以进行适当集中。坚持财务审批的上报制、备案制、集体决策制、一支笔与授权制相结合的程序。
实行财权适当集中有利于保证企业内部财务目标的协调一致,减少内部单位的“内部人控制现象”,确保整体目标的实现。

案例2:

北汽福田汽车股份有限公司实行大财务改革后的案例解析:

成功的大财务管理之路!
4.全面预算管理
过去的预算管理:一管就死,一放就松。管严了流程太长,怎么办?

预算管理是对资源进行规划的一种预期管理,它包括中长期战略预算管理和年度预算管理,目前,各单位编制的年度预算质量不高,以现金流量为核心,以经营利润为目标的预算关键指标没有得到有效反映,预算前瞻性较差;由于缺少一个科学的战略预算,年度预算的编制,只能是“一叶障目,不见森林”,所以,各单位的预算管理需要完善和加强。
5.整合资源、发挥优势
如果企业是集团公司,则应发挥成员企业的地理优势和资源优势,按照区域、专业分工对成员企业重组,充分利用核心竞争力,与国内外优势企业建立战略伙伴关系或投资关系,确保国内市场继续领先,在国际市场上份额进一步增加,努力打造为具有国际竞争力的大公司。

案例3:

台湾某个电子工业企业实行大财务后的案例解析:

没有资源的整合,企业财务的成长就是一句空话!——也谈企业的财务资源整合
6.加大资本经营力度,培育和拓展相关产业,创造新的利润增长点,确保企业的可持续发展

下午:13:30——16:30

二、        建立有效的全员财务管理机制

一套有效的大财务管理体系所包括的内容:

财务制度控制

财务组织机构控制

财务程序控制

财务预算控制

1、             财务制度控制:财务人员究竟要不要坚持原则?

案例分析2:

某个电子集团(中国区)企业经常遇到这样的问题:

在企业内部控制过程中,销售部与市场部经常与财务发生很多重大工作流程上的矛盾,最初集团财务总监认为是财务制度制定过于严格导致的,经过一阶段实地了解,发现,双方各自对财务制度的理解有着很大的落差。据此,集团财务总监建议集团领导,把财务制度的建立与监督权利也要适当地下放到各个分支机构中去,以更好地支持企业销售与市场管理。

你认为这样的做法对不对?

2、             纸制的制度与员工心中的工作流程中的制度:

目前很多企业,特别是集团企业中财务制度多停留在纸制的制度管理上。没有形成企业员工心中的一个重要的流程制度。

小故事:

电视连续剧:家有儿女

这个电视剧有几集告诉我们一个道理,家长做为家里的财务总监,如何把握好财务制度与实际中的运用,是非常关键的。

3、             集团对子公司有效的财务控制:

管理制度对接(立法)

管理制度与工作流程结合起来

对子公司财务信息实时监控

集权与分权的关系

案例分析3:
北汽福田汽车股份有限公司集团与子公司之间的组织与管理分析

小组讨论:

A、           小鸭洗衣机与小天鹅洗衣机同样是集团化管理,为什么在面临分公司出现重大事故时处理的结果不同?附:案例材料

B、           某个发电厂为集团下属企业,因未能处理好与集团之间的财务流程关系,最近几年来,屡屡出现财务重大问题,为此集团几次安排内部审计,但结果都与电厂财务配合不好而导致流产。附:相关案例材料

C、           请问:如何处理好集权与分权才能让集团化企业梳理好关系?

 

第二天

上午:9:00——12:00

一、        大财务组织控制分析

1、             控制原则:与财务战略、企业战略密不可分、防止岗位冲突

2、             控制方法:分析风险——岗位职责——机制

3、             评估风险:

4、             解决问题

5、             梳理业务流程:财务不能天天呆在家里,要去仓库,要做理家婆,不能做管家婆!

6、             客户信息管理、订单管理、应收应付管理

案例分析4:

支票签章保管问题的案例:

东北高速事件与财务的控制

二、        大财务预算控制

做正确的事和正确地做事

1、             销售预测与财务预测?难道财务预测就无法准确?

2、             指标控制

3、             有效的经营模式:

下午:13:30——16:30

三、        内部审计与内部控制:

1、             内部审计到底如何确定 一个标准?

2、             内部审计如何解决好走过场?

案例5:

某个知名汽车企业内部审计问题分析

3、             内部控制流程中财务的决定性作用

4、             内部控制中企业财务管理的方法

案例6:

某个国际知名电子企业内部控制中的问题分析

小组讨论:

A、           如果你是财务总监,当你的下属与销售人员偶尔发生过合谋超支的事情,你如何处理才能更好地教育下属?

B、           如果你所在的单位分支机构太多,财务信息系统又无法完整地控制财务数据,你如何处理才能把握好财务管理的关键?

注明:个别案例资料可能略有变化,到时以讲课时的资料为准


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高檩
高檩
助理手机:18611753046
常驻地:河北省-石家庄
性别:
年龄:57岁
授课年限:未知年
擅长领域:财务审计、财务预算、
授课费用:18000元/天(仅作参考)